Menu Zoeken English

Duurzame inzetbaarheid

Loopbaanontwikkeling

Door te werken aan loopbaancompetenties leren medewerkers zichzelf en de loopbaan te managen zodat zij beter kunnen inspelen op de veranderingen in hun werk. Het gesprek hierover met de leidinggevende, tijdens de gesprekscyclus, wordt op deze wijze kracht bijgezet. Hogeschool Rotterdam biedt mogelijkheden aan leidinggevenden en medewerkers om dit proces te ondersteunen of te verdiepen.

In 2018 hebben…

  • 92 medewerkers deelgenomen aan individuele loopbaantrajecten zoals koersonderzoek, talentanalyse of loopbaancoaching;
  • 5 medewerkers een ontwikkelassessment gedaan ter ondersteuning van hun loopbaanontwikkeling binnen de functiefamilies onderwijs & onderzoek en aansturing;
  • 32 medewerkers via de interne coachpool een coachtraject gevolgd gericht op professionele ontwikkeling;
  • 12 medewerkers deelgenomen aan een collectieve loopbaantraining;

Gezondheid en Inzetbaarheid

Duurzame inzetbaarheid

Op verschillende plaatsen en op verschillende momenten blijven we aandacht vragen voor dit thema. Want aandacht voor de vraag of de medewerker bezig is met werk dat bij hem of haar past, zich gewaardeerd voelt en zich kan ontwikkelen, is onmisbaar om te komen tot een team van medewerkers die zich gelukkig voelen op het werk en daardoor tot de beste prestaties in staat zijn. Zo is er bijvoorbeeld op een inspirerende bijeenkomst bij International Business & Management (IBMS) met groepen hierover gesproken, is er een film gemaakt die vertoond is bij RTL Z en is er met een groep startende managers nagedacht over het belang en de aanpak ervan.

Om het voor medewerkers gemakkelijker te maken zelf aan de gang te gaan met hun inzetbaarheid is er binnen de HR Academie een apart deel ingericht waar alle trainingen en trajecten die te maken hebben met gezondheid en vitaliteit overzichtelijk bij elkaar zijn gezet. In de onderstaande tabel is af te lezen welk deel van de duurzame-inzetbaarheidsuren (DI-uren) zijn benut door medewerkers.

Opnieuw worden er veel uren meegenomen naar het volgende jaar. Maar liefst 837 medewerkers hebben ruim 51 duizend uren niet benut. De CAO schrijft voor dat er alleen sprake mag zijn van het meenemen van uren naar een volgend jaar als er een duidelijk omschreven en schriftelijk vastge­legd spaardoel aan ten grondslag ligt. Ten opzichte van 2017 is er sprake van een stijging van de uren en het aantal medewerkers.

Restanten DI-uren

Niet opgenomen DI-uren per 31 december 2018

51.658,55 uur

Niet opgenomen DI-uren incl. werkgeverslast t.b.v. de jaarrekening

€ 2.168.095,40

Aantal medewerkers met een saldo DI-uren

837 medewerkers

 

Bedrijfsgezondheidszorg

Nadat in 2017 een start was gemaakt met de aanbestedingsprocedure voor een nieuwe arbodienst, heeft dit in het voorjaar van 2018 geresulteerd in het aangaan van een samenwerking met de arbodienst Arbo Active.

Hiermee werd niet alleen een nieuwe arbodienst geïntroduceerd, maar gelijktijdig betekende dit de start van het toewerken naar het zogenaamde Eigen Regie-model. Hierbij ligt de regie van de verzuimbegeleiding nadrukkelijk bij de manager en wordt de zieke medewerker gestimuleerd om een even actieve rol te hebben in de re-integratie. Dit betekende onder meer het implementeren van nieuwe processen en werkwijzen. Het bleek dat zowel de managers als de arbodienst lange tijd nodig hadden om aan de nieuwe werkwijzen te wennen en een gezamenlijke koers te ontwikkelen. Veel ondersteuning is aangereikt aan de managers. Soms leidde dit tot een goed resultaat, soms bleef er sprake van verschil in inzicht. Eind 2018 heeft een uitvoerige evaluatie plaatsgevonden, waarbij de vraagstelling centraal stond of de samenwerking moest worden voortgezet. Begin 2019 heeft het College van Bestuur besloten het contract met arbodienst Arbo Active te beëindigen. Arbo Active zet haar werkzaamheden voor de hogeschool voort tot 1 oktober 2019.

WIA-beleid

Hogeschool Rotterdam is eigenrisicodrager voor alle uitkeringen die te maken hebben met arbeidsongeschiktheid. Dit betekent onder meer dat de WIA-uitkeringen (behalve als er sprake is van volledige arbeidsongeschiktheid na een beoordeling door het UWV) voor zowel de medewer¬kers met een vast als een tijdelijk dienstverband gedurende tien jaar worden bekostigd uit eigen middelen. Er is hierdoor een aanzienlijk financieel belang om de instroom in de WIA zo laag mogelijk te houden. Om het proces rond instroom in de WIA eenduidig en beheersbaar te laten zijn, is WIA-beleid opgesteld. Hierin worden eveneens de rollen van de verschillende betrokkenen verhel¬derd, zodat eenieder daarin zijn verantwoordelijkheid kan pakken. Ten slotte zullen medewerkers die gedeeltelijk werkzaam zijn binnen de hogeschool naast hun WIA-uitkering actiever worden gevolgd, om na te gaan of de functie passend blijft bij hun arbeidsmogelijkheden.

Inspectie op psychosociale arbeidsbelasting

De Inspectie Sociale Zaken en Werkgelegenheid heeft de hogeschool geïnspecteerd op maatre¬gelen die worden getroffen om de psychosociale arbeidsbelasting te beheersen. Hiervoor heeft zij gesproken met diverse panels bestaande uit vertegenwoordigers van verschillende groepen medewerkers en zich gebogen over de bestaande gang van zaken. Het oordeel van de Inspectie was dat op de onderdelen 'ongewenst gedrag' en 'agressie en geweld' de hogeschool voldoende maatre¬gelen neemt. Op het onderdeel 'werkdruk' werd geconstateerd dat er een zwakke plek is in de wijze waarop de hogeschool de beheersbaarheid van werkdruk borgt. De inspecteurs waren weliswaar tevreden over de mogelijkheden tot interventies en de daadwerkelijk uitgevoerde maatregelen rondom werkdruk, maar zij hebben niet naar tevredenheid kunnen constateren dat de hogeschool afdoende meet of dat maatregelen daadwerkelijk effect hebben gehad. Op grond van deze consta¬tering hebben we de opdracht gekregen dit te verbeteren. Hierop zal later een herinspectie plaats¬vinden.

Werkdruk

In 2018 heeft de hogeschool het onderwerp werkdruk meer bespreekbaar gemaakt. Er is een grote dialoogsessie geweest over de relatie tussen taaktoedeling en werkdruk, er zijn verdiepende onderzoeken geweest bij opleidingen, instituten en diensten en we zijn gestart met het vormgeven van nieuw werkdrukbeleid, dat we in 2019 willen gaan implementeren. Dit beleid zorgt voor een doorgaande adressering van het onderwerp op teamniveau en een sluitende kwaliteitscyclus.
Belangrijk hierbij is dat wij naast werkdruk ook de positieve tegenhanger werkgeluk zullen benadrukken. Op deze manier willen wij een positieve beweging creëren in het werkklimaat van onze medewerkers.

Ziekteverzuim

In de onderstaande tabel wordt het verzuim over de afgelopen drie jaren uitgesplist naar instituut/ dienst en kenniscentrum.
Wat opvalt is dat op twee van de drie variabelen sprake is van een stijging. Het verzuimpercentage is, na een daling in 2017, gestegen van 4,4% naar 4,7% in 2018. De gemiddelde duur van het verzuim is ook aanzienlijk gestegen. Van 23,4 dagen naar 26,6 dagen gemiddeld. Bij een aantal organisatie¬onderdelen zien we een zorgelijk hoog gemiddeld verzuim. Uitschieters zijn de dienst CcS (Concern¬staf) en het kenniscentrum Creating 010. Dat laatste bestaat uit een klein team, met een langdurig zieke medewerker. Bij CcS zijn verhoudingsgewijs veel langdurig zieken. Met alle stakeholders zal hier in het nieuwe jaar extra inspanningen op moeten worden gepleegd.

Onderdeel

2016

2017

2018

 

frequen
tie

duur

%

frequen
tie

duur

%

frequen
tie

duur

%

 

HR

0,9

18,8

4,6

0,8

23,4

4,4

0,8

26,6

4,7

 

Dienst

CcS

0,9

27,9

6,4

0,9

17,4

7,2

0,8

62,7

8,1

 

AIC

1,8

14,0

4,8

1,6

22,4

7,9

1,5

30,6

6,6

 

FIT

1,3

25,8

6,4

1,3

15,5

3,7

1,5

21,4

5,8

 

OeO

1,1

18,1

5,1

0,9

30,5

4,8

1,1

26,5

3,7

 

Instituut

CMI

0,7

19,3

3,4

0,7

15.5

5,9

0,7

35,7

4,9

 

CoM

0,9

10,3

3,3

0,7

21,1

3,2

0,8

29,9

3,8

 

EAS

0,7

20,0

3,9

0,7

12,2

5,1

0,7

44,4

5,3

 

IBK

0,6

24,5

3,3

0,6

23,8

3,5

0,6

30,2

4,2

 

IFM

0,9

21,2

5,0

0,7

30,3

3,3

0,7

31,3

3,4

 

IGO

0,7

21,1

3,2

0,5

27,5

2,8

0,6

28,7

3,4

 

ISO

1,1

24,5

5,4

1,0

17,9

3,8

1,0

34,5

4,7

 

IvG

0,6

16,0

4,0

0,7

23,8

3,9

0,8

14,7

3,6

 

IvL

0,8

20,5

4,2

0,8

36,2

5,1

0,8

23,4

5,3

 

RBS

1,0

9,8

2,8

0,9

15,7

2,9

0,8

17,7

3,9

 

RAC

0,6

20,1

2,4

0,6

24,3

2,2

0,5

15,4

2,6

 

RMU

0,9

6,3

1,9

0,9

7,0

1,9

0,6

7,3

2,5

 

WdKA

0,8

12,8

6,0

0,7

36,2

3,8

0,6

35,1

6,7

 

Overig

RDM

0,8

28,0

4,3

1,1

17,9

4,4

1,0

15,6

3,5

 

KCCR

1,0

11,5

7,8

0,8

6,8

5,3

0,6

73,4

7,7

 

OKC

2,0

11,1

7,8

2,4

19,6

3,8

2,1

10,7

6,4

 

KCDH

0,7

40,5

2,7

0,6

49,9

4,2

0,7

5,2

4,5

 

KCI

0,6

4,4

1,6

0,9

48,7

12,2

0,8

52,2

4,3

 

KCT

0,7

8,6

2,4

0,8

11,0

3,2

0,6

34,9

1,3

 

KCZ

0,6

21,4

6,2

0,6

22,4

2,2

0,6

14,4

2,2

 

EMI

0,5

3,2

0,8

0,8

10,8

3,9

0,4

28,9

1,9

 

 

Functioneren en beoordelen

Binnen de gesprekscyclus wordt jaarlijks een plannings-, een evaluatie- en een beoordelingsge­sprek gevoerd tussen leidinggevende en medewerker. De cyclus heeft als gemeenschappelijk doel de ambities en doelen van de organisatie, de teams en de medewerkers te laten samenvloeien. In de gesprekscyclus staat ‘een goed gesprek’ tussen medewerker en Hogeschool Rotterdam als werkgever centraal. Een gesprek om er samen voor te zorgen dat een medewerker met plezier kan functioneren, zich kan professionaliseren en zijn duurzame inzetbaarheid kan bevorderen.

In 2018 is er binnen meerdere managementteams van instituten gesproken over de inrichting van de gesprekscyclus en op welke wijze dit meer ontwikkelingsgericht ingestoken kan worden. Vanuit de dienst Onderwijs en Ontwikkeling is er aansluiting gezocht bij deze gesprekken binnen de teams. Wensen vanuit de organisatie zijn verzameld en er is nagedacht over wat dit betekent voor de huidige regeling gesprekscyclus. Dit heeft geresulteerd in een oriënterend gesprek met de Centrale Medezeggenschapsraad over de wenselijkheid van een gesprekcyclus waarin meer ruimte en verantwoordelijkheid wordt gegeven aan de teams om te bepalen hoe het goede gesprek gevoerd zou moeten worden, met wie het gevoerd moet worden en wat de beste manier is voor het team om dit in te richten, passend bij de fase waarin het team zich bevindt.

Tevens vragen de centrale thema’s van onze strategische hrm-agenda - teams in de lead, profes­sionele identiteit, leiderschap en hogeschool als werkgever - om een gesprekscyclus als instrument dat ondersteunt in de ontwikkeling van de professionele identiteit van medewerkers waar continue dialoog en feedback naar wens en behoefte de standaard zijn. Er zal opnieuw bepaald moeten worden waar nog kaders/randvoorwaarden nodig zijn en waar juist de ruimte moet worden gegeven om krachtige opleidingsteams en ontwikkeling van medewerkers te stimuleren en te faciliteren. In 2019 zal dit in samenspraak met de Centrale Medezeggenschaps­raad worden geconcretiseerd.

Verder is er in 2018 onderzoek gedaan naar een systeem van ontwikkelingsgerichte evaluatie van docenten en de wijze waarop de resultaten van de evaluaties in de gesprekscyclus worden gebruikt. Eind 2018 is er een advies geformuleerd voor de ontwikkeling van een systematiek voor het ontwikkelingsgericht evalueren van docenten. Deze adviezen zullen in 2019 worden gebruikt bij het verbeteren van de huidige wijze van evalueren van docenten en het aanvullen van de Toolbox Gesprekscyclus met ontwikkelingsgerichte evaluatievormen en -instrumenten voor docenten en medewerkers.

De uitvoering van de gesprekscyclus 2018

D/I/KC

Aantal werk-nemers

Onvol-
doende beoor-
deling

%

Goede beoor-deling

%

Uit- stekende beoor- deling

%

Niet beoor-deeld*

Niet beoor-deeld**

Plannings-gesprekken

%

Evaluatie-gesprekken

%

AIC

79

-

-

68

86,1%

5

6,3%

5

1

77

97,5%

71

89,9%

OeO

202

2

1,0%

165

81,7%

24

11,9%

11

-

190

94,1%

191

94,6%

CcS

80

-

-

61

76,3%

9

11,3%

7

3

70

87,5%

70

87,5%

FIT

250

-

-

207

82,8%

25

10,0%

18

-

217

86,8%

179

71,6%

CMI

204

1

0,5%

160

78,4%

14

6,9%

24

5

170

83,3%

142

69,6%

COM

198

1

0,5%

139

70,2%

28

14,1%

26

4

173

87,4%

139

70,2%

EAS

215

4

1,9%

156

72,6%

17

7,9%

35

3

176

81,9%

176

81,9%

EMI

12

-

-

8

66,7%

3

25,0%

1

-

12

100,0%

-

-

IBK

146

-

-

110

75,3%

16

11,0%

16

4

108

74,0%

103

70,5%

IFM

135

1

0,7%

115

85,2%

5

3,7%

14

-

133

98,5%

127

94,1%

IGO

276

-

-

240

87,0%

11

4,0%

23

2

247

89,5%

217

78,6%

ISO

213

-

-

196

92,0%

9

4,2%

7

1

208

97,7%

205

96,2%

IVG

372

-

-

322

86,6%

15

4,0%

33

2

336

90,3%

249

66,9%

IVL

306

-

0,0%

275

89,9%

7

2,3%

21

3

39

12,7%

245

80,1%

KCCR

13

-

-

10

76,9%

1

7,7%

1

1

12

92,3%

-

-

KCD

10

-

-

9

90,0%

-

-

1

-

10

100,0%

-

-

KCI

16

-

-

11

68,8%

1

6,3%

3

1

11

68,8%

-

-

KCT

20

-

-

15

75,0%

2

10,0%

1

2

18

90,0%

-

-

KCZ

19

-

-

15

78,9%

1

5,3%

2

1

13

68,4%

-

-

OKC

29

-

-

25

86,2%

-

-

3

1

28

96,6%

28

96,6%

RAC

175

1

0,6%

165

94,3%

9

5,1%

-

-

171

97,7%

171

97,7%

RBS

246

4

1,6%

186

75,6%

23

9,3%

31

2

246

100,0%

246

100,0%

RDM

11

-

-

9

81,8%

2

18,2%

-

-

10

90,9%

11

100,0%

RMI

41

1

2,4%

37

90,2%

-

-

2

1

40

97,6%

37

90,2%

WDK

313

-

-

275

87,9%

9

2,9%

28

1

284

90,7%

284

90,7%

Totaal

3581

15

0,4%

2979

83,2%

236

6,6%

313

38

2999

83,7%

2891

80,7%

*niet beoordeeld door ziekte, te kort in dienst, directeur heeft andere beoordelingsperiode of andere geldige redenen
** niet beoordeeld door onbekende reden of ongeldige reden

Gevoerde gesprekken en beoordelingen 2015, 2016, 2017 en 2018

 

2015

2016

2017

2018

gevoerde planningsgesprekken

86%

87%

87%

89,5%

gevoerde evaluatiegesprekken

78%

82%

80%

80,7%

gevoerde beoordelingsgesprekken

88%

86%

91%

90,1%

onvoldoende beoordeling

1%

1%

1%

0,4%

goede beoordeling

90%

89%

82%

83,2%

uitstekende beoordeling

9%

10%

8%

6,6%

Zoals uit de tabel blijkt, hebben niet alle medewerkers in 2018 een beoordelingsgesprek gehad. Medewerkers die minder dan zes maanden binnen een beoordelingsperiode hebben gefunctio­neerd, kunnen conform de regeling gesprekscyclus niet worden beoordeeld. Dit betekent dat met nieuwe medewerkers, maar ook met medewerkers die langdurig (ziekte)verlof hebben, niet altijd een beoordelingsgesprek wordt gevoerd.

Bezwarencommissie beoordelingen

De bezwarencommissie beoordelingen toetst op verzoek van het College van Bestuur op basis van de ingediende stukken en hetgeen op de hoorzitting naar voren is gekomen of de regeling gesprekscyclus correct is uitgevoerd en of de leidinggevende in redelijkheid tot zijn oordeel heeft kunnen komen. In 2018 heeft de bezwarencommissie beoordelingen twee zaken in behandeling genomen.

Een medewerker was van mening dat zijn onvoldoende-beoordeling een goed-beoordeling had moeten zijn. De commissie heeft het CvB in deze zaak geadviseerd het bezwaar van de medewerker te honoreren. De commissie heeft vastgesteld dat procedureel en inhoudelijk een aantal zaken niet juist was afgehandeld. Zo ontbraken er gespreksverslagen, was er geen verbeterplan opgesteld en kreeg de medewerker onvoldoende gelegenheid zijn functioneren te verbeteren. Daarbij kwam de door het management aangevoerde kritiek van studenten en collega-docenten niet onomstotelijk vast te staan.

De tweede zaak betrof een medewerker die het niet eens was met de beslissing van haar directeur haar arbeidsovereenkomst voor bepaalde tijd te laten eindigen en geen arbeidsovereenkomst voor onbepaalde tijd aan te bieden. Hoewel de arbeidsovereenkomst van rechtswege eindigde, stelde de medewerker dat zij zich had gehouden aan de tijdens het beoordelingsgesprek gemaakte afspraken; zij had daardoor andere verwachtingen. De commissie had al in een vroeg stadium aangegeven geen uitspraak te kunnen doen over de rechtspositionele beslissing aangaande de arbeidsovereenkomst (want daar is de commissie niet voor ingesteld). De medewerker stelde het desondanks op prijs de kwestie door de commissie te laten beoordelen.
De commissie meende – na partijen gehoord te hebben – dat er veel te weinig was vastgelegd in deze zaak (onder andere monitoring en wijze van beoordelen van gemaakte afspraken). En er was geen transparantie over de kritiek van leidinggevenden op het functioneren. De commissie adviseerde het CvB deze onzorgvuldigheden naar de medewerker te erkennen.

Het College van Bestuur heeft conform de adviezen van de Bezwarencommissie beoordelingen besloten.

Mediation en gesprekbegeleiding

In 2018 zijn er vier bemiddelingstrajecten uitgevoerd die voldeden aan de formele richtlijnen van de Nederlandse Mediators Federatie. Drie daarvan zijn succesvol afgerond, de vierde is door de mediator beëindigd omdat niet voldaan werd aan de voorwaarden die nodig zijn voor bemiddeling.

Drie trajecten zijn op verzoek informeel bemiddeld en met onderlinge afspraken succesvol afgesloten. In drie situaties is na opstarten en/of intake gekozen voor een andere route om tot een oplossing te komen.

In zes gevallen was er sprake van bemiddeling tussen leidinggevende en medewerker. In vier gevallen ging het om bemiddeling tussen collega’s onderling, als interventie op verzoek van de leidinggevende. De mediator is in twee trajecten als gesprekspartner van de leidinggevende opgetreden, om de samenwerking of communicatie in een team te verbeteren. Ook heeft de mediator in opdracht van de directeur interviews gehouden met alle leden van een team. De verkregen informatie is verwerkt in een analyse, op basis waarvan de directeur is gekomen tot een opleidingsagenda en te volgen teamontwikkeltraject. Er zijn twee coachingstrajecten geweest.

Vertrouwenspersonen Ongewenst Gedrag

Studenten en medewerkers die zich niet veilig voelen binnen Hogeschool Rotterdam of geconfron­teerd worden met ongewenst gedrag kunnen rechtstreeks in contact treden met een van de tien vertrouwenspersonen. Ook kunnen zij een klacht indienen bij de Klachtencommissie Ongewenst Gedrag. Het kader vormt het Reglement Klachtenprocedure inzake discriminatie, (seksuele) intimi­datie, pesterij, agressie en geweld. De vertrouwenspersonen vangen de melder op en begeleiden hem bij mogelijke reacties of bij het indienen van een klacht.

In 2018 hebben 68 medewerkers een melding gedaan bij een vertrouwenspersoon. In 2017 waren dit er 40. In 73% van de gevallen ging het om het ervaren van ongelijke behandeling, (seksuele) intimidatie, pesten of agressie. Een toename is te zien bij resterende meldingen, die vooral re-integratie na verzuim, sollicitatie of werkdruk betroffen. Het ervaren van intimidatie of pesten door leidinggevende blijft het meest genoemde ongewenst gedrag bij meldingen door medewer­kers. In de meeste gevallen lukte het melder en leidinggevende, indien nodig met bemiddeling, opnieuw in gesprek te gaan en de omgangsrelatie te verbeteren.

Klokkenluidersregeling

Hogeschool Rotterdam kent sinds 2005 een klokkenluidersregeling. Sinds 1 juli 2016 geldt de nieuwe wet Huis voor klokkenluiders. Deze wet regelt de mogelijkheden en bescherming van werknemers die een misstand willen melden. Naar aanleiding van deze nieuwe wet heeft Hogeschool Rotterdam in 2017 de klokkenluidersregeling herzien. Op 16 november 2017 is een melding ontvangen van een oud-medewerker. Deze zaak is in behandeling genomen en is in 2018 afgerond.

(B)WW-uitkering

In 2018 is door Hogeschool Rotterdam wederom fors ingezet op preventie en beheer van de (B) WW-lasten. Dit doet de hogeschool onder meer door de inzet van een expert die zich volledig focust op het begeleiden van (B)WW-gerechtigde oud-medewerkers. Hij nodigt deze oud-medewer­kers op regelmatige basis uit voor gesprekken over de door hen ontplooide re-integratieactiviteiten.

Daarnaast helpt de expert (oud-)medewerkers op concrete wijze, bijvoorbeeld door een outplace­menttraject te faciliteren. De oud-medewerkers worden dus zowel preventief als curatief ondersteund.

De hogeschool geeft hiermee invulling aan goed werkgeverschap en duurzame inzetbaarheid, maar daarnaast is ook kostenbeheersing een belangrijk aandachtspunt. In 2018 is verder gewerkt aan het uitrollen van kennis omtrent (B)WW, en het versterken van het interne en externe netwerk. In 2018 zijn de kosten van de WW-uitkeringen stevig gedaald door tijdige inzet van ‘maatwerk’ (risicoana­lyse per dossier). Ook de ondersteuning van en samenwerking met externe experts en de directie/ adviseurs van de instituten en diensten droegen bij aan de daling. De kosten zijn hierdoor in 2018 met ruim 102.000 euro gedaald; de kosten van de BWW-uitkeringen zijn gestegen met 110.000 euro.

Kosten WW en BWW 2015, 2016, 2017 en 2018

Jaartal

WW

BWW

2015

€ 1.516.436

€ 311.198

2016

€ 1.236.436

€ 327.343

2017

€ 1.214.993

€ 324.268

2018

€ 1.112.414

€ 434.153*

*De stijging van de BWW-kosten wordt veroorzaakt door de cao-afspraken omtrent de compensatie van de looptijd van de WW

We gebruiken cookies om de website te verbeteren.