'Strategie tijdens crisis: morgen is vandaag'

Door Arjen van Klink. Gepubliceerd op 14-4-2020. 

Het komt vreemd over: nadenken over strategie ten tijde van de coronacrisis. Strategie doe je toch in alle rust en gericht op langere termijn? Het is nu redden wat er te redden valt voor vandaag en morgen. Toch is strategie juist nu waardevol.

Crisismanagement zonder strategisch management is rondlopen als kip zonder kop. Deze strijd (mogelijk) verliezen maar de oorlog (hopelijk) winnen, vraagt helderheid over de strategische koers van de onderneming. Alleen wanneer de koers duidelijk is kunnen effectieve crisismaatregelen worden getroffen: welke activiteit stoppen we, welke moeten we koste wat kost in de lucht houden en welke relaties zijn van belang voor de toekomst? Bovendien stimuleert een duidelijke koers de betrokkenheid van medewerkers. Die betrokkenheid is nu hard nodig om met elkaar de schouders er onder te zetten. Veelal is de werkvloer slecht aangehaakt bij de strategie van een onderneming; dat creëert onzekerheid en leidt tot gemiste kansen. De crisis biedt gelegenheid om dat recht te zetten en de neuzen in de organisatie dezelfde kant op te krijgen. Waar gaan we voor met elkaar?

De crisis leert ons een aantal dure lessen 

Deze crisis leert een aantal (dure) lessen over strategische keuzen. Die lessen kunnen helpen om de koers van de onderneming bij te stellen. Het inzetten op meer efficiëntie – door uitbesteden naar het buitenland, verminderen van voorraden en bezuinigen op reservecapaciteit – leek lange tijd een goede strategie in veel bedrijfstakken. Maar deze strategie blijkt ons kwetsbaar te hebben gemaakt. Veel ondernemingen – maar ook ziekenhuizen – gaan waarschijnlijk deze strategische keuze heroverwegen en meer buffers creëren. Ze kiezen in plaats van lage kosten voor lage risico’s. Gekoppeld aan het streven naar efficiëntie is veelal focus. De tweede les is dat focus kwetsbaar maakt; je kan zo maar in één klap alle omzet of toelevering van cruciale onderdelen kwijtraken. Er zal ongetwijfeld meer aandacht komen voor spreiding van activiteiten. Een derde les is dat groei niet vanzelfsprekend is. In veel bedrijfsstrategieën staat groei centraal, in omzet, klanten, landen, medewerkers, enzovoorts. Groei is de voedingsbodem voor efficiëntie en focus. Nu blijkt dat groei abrupt kan omslaan in krimp en ongekende blokkades een traditioneel ontwikkelpad waarschijnlijk voor lange tijd onmogelijk maken.

Twee thema’s gaan domineren: duurzaam en digitaal

Groei, efficiëntie en focus vormen de ‘standaardaanpak’ van strategisch management. Naast dat lessen geleerd zullen worden over deze aanpak, zal in de strategie van veel ondernemingen meer veranderen. Twee thema’s gaan domineren: duurzaam en digitaal. De coronacrisis maakt eens te meer duidelijk dat ons huidige economisch systeem niet duurzaam is. De eenzijdige oriëntatie op financieel rendement schiet te kort. Het pleidooi voor een bredere economische benadering – welvaart, welzijn en welbevinden – krijgt door de crisis snel meer weerklank. Dit vraagt van ondernemers om nadrukkelijker hun maatschappelijke betekenis te zoeken en centraal te stellen in hun strategie. De crisis maakt tevens duidelijk dat veel ondernemingen nauwelijks in staat zijn hun activiteiten (of deel van activiteiten) digitaal voort te zetten bij calamiteiten. Zeker in het mkb is er überhaupt nog weinig gedigitaliseerd en, wat er is, is slechts beveiligd en weinig flexibel. Hier zijn grote investeringen te doen. Niet alleen voor thuiswerken, maar ook om productie en verkoop met minder mensen te kunnen uitvoeren en om data beter te benutten. Digitaal en duurzaam zullen de pijlers van elke bedrijfsstrategie worden.

Dynamic capabilities helpen

Dynamic capabilities helpen een onderneming zijn strategie vorm te geven en zich aan te passen. In de crisis kunnen deze vaardigheden onder hoge druk worden versterkt. Dynamic capabilities vallen uiteen in drie categorieën en stappen. Ten eerste het verzamelen van inzichten (‘sensing’). Bijvoorbeeld het scannen van de omgeving (wat gebeurt er, waar liggen kansen en bedreigingen?) en het onderhouden van proactief klantcontact (waar liggen hun zorgen en behoeften?). Ten tweede het onderzoeken en benutten van kansen (‘seizing’). Zoals het opzetten van tijdelijke werkvormen met leveranciers en/of klanten en het inzetten van digitale tools voor contact met medewerkers en klanten op afstand. Ten derde het aanpassen van de organisatie (‘transforming’). Te denken valt aan het aanscherpen van stuurinformatie, het herverdelen van verantwoordelijkheden en het heroverwegen van activiteiten. Het is niet alleen zaak om dynamic capabilities nu in de crisis te benutten, maar de ervaringen met deze acties vast te houden en tot een structureel onderdeel van het werk van iedereen te laten worden. Zo wordt strategie niet iets van de top en vervat in een plan, maar een proces van leren en bijstellen.

Dynamic capabilities hebben alles te maken met leervermogen. Voor leren is onder normale omstandigheden in veel ondernemingen niet veel aandacht, laat staan ten tijde van crisis. Toch kunnen deze maanden juist worden benut om te leren: niet iedereen is druk met de crisis, sommige mensen zitten gedwongen thuis en er is dus tijd om te leren. Het zou goed zijn als de rijksoverheid met de tijdelijke noodmaatregel overbrugging werkgelegenheid – de doorbetaling van loonkosten - tevens faciliteert dat werkgevers hun mensen scholing en training aanbieden. En dat brancheverenigingen en onderwijsinstellingen dit ondersteunen en mogelijk maken. Er is veel aanbod van online-scholing en daarnaast ook allerhande scans waarmee ondernemers en hun mensen zich kunnen spiegelen op de stand van zaken van hun onderneming en kunnen werken aan praktische verbeteringen.

Coronacrisis de ‘gamechanger’ 

In hoeverre de coronacrisis de ‘gamechanger’ is die onze maatschappij en economie fundamenteel verandert, zal over enkele jaren blijken als we kunnen terugkijken op deze periode. De crisis leert nu al dat we snel kunnen vernieuwen en dat latente innovaties en veranderingen ineens doorbreken en versnellen. Denk aan videovergaderingen, thuiswerken, online onderwijs, minder reizen, meer lokale productie. Het zijn waarschijnlijk veranderingen die onomkeerbaar zullen zijn en daarmee onze manier van leven en werken voorgoed zullen veranderen. Morgen is dus vandaag.

De crisis vraagt veel van ondernemingen, ondernemers en hun medewerkers. Het spel op korte termijn krijgt alle aandacht. Terecht. Waar we nu in crisismodus aan werken zal waarschijnlijk de basis zijn voor de komende jaren: digitaal en duurzaam. Daarom is het goed om het spel op korte termijn te voorzien van een strategische context: de positie die de onderneming wil innemen in een nieuw normaal en het leer- en innovatieproces om daar te komen. Zo kunnen ondernemingen sterker uit deze crisis komen.