Door Arie de Wild. Gepubliceerd op 7-5-2020.
Lege gerechtsgebouwen
Een gescheiden vriend van mij ziet sinds de coronacrisis zijn kinderen niet meer. Na een kort geding, net voor de crisis, was een nieuwe bezoekregeling met zijn kinderen afgesproken. Maar waar vind je in deze crisis jouw omgangsrecht met jouw kinderen als hun moeder deze rechterlijke uitspraak negeert? De rechtbank is gesloten, zijn zaak is tot nader order uitgesteld en is volgens de rechtbank niet urgent. Hij weet niet wanneer zijn zaak wordt behandeld. Hij staat met lege handen en de gerechtsgebouwen, groot, vaak bijzonder groot, groot genoeg om zitting te houden én aan de bestaande voorschriften te voldoen, staan leeg. Een van de drie pijlers van onze democratische rechtstaat, de rechtsprekende macht, ligt door de coronacrisis voor een deel stil. Lege gerechtsgebouwen, terwijl rechtbanken al voor de crisis kampten met een enorme achterstand. Was sluiting van de rechtbank de enige optie?
‘Volle’ productiehallen
Een zakenrelatie van mij is producent van pijpleidingen. Toen de crisis begon heeft hij alle tijdelijke krachten in de productie tot nul gereduceerd. Niet om kosten te besparen of omdat er te weinig werk was. Er was en is werk zat. Maar door ‘het aantal verstoringen’ in de teamsamenstelling te beperken, kon hij met zijn eigen clubje aan de bestaande voorschriften voldoen en aan het werk blijven. De mogelijke resultante, langere levertijden, overlegde hij met zijn opdrachtgevers. Zijn pand is niet groot maar groot genoeg om met wat minder mensen aan de werkbank goed te voldoen aan de 1,5 meter richtlijn. In ploegen nemen zijn teams pauze in een kantine met minder tafels en stoelen dan normaal. Zijn productiehal is tijdens de crisis dus nog relatief ‘vol’. Voor hem was het stilleggen van de werkbank nooit een optie.
Werelden van verschil
Wat is in de coronacrisis het grote verschil tussen een rechtbank en een werkbank, vraag ik mij dan af. In ieder geval komen de twee uit verschillende werelden, de wereld van de overheid en de wereld van de mkb-ondernemer. Als lector Risicomanagement en Gedrag leer ik elke dag meer over hoe beide werelden in de praktijk omgaan met risico. Wat mij in ieder geval opvalt: in de wereld van de overheid doorloopt men vaker formeel een risicomanagementcyclus en in het mkb, afgezien van risicomanagement bij projecten, is dat bijna niet het geval. Wat levert die risicomanagementcyclus op?
Een pandemie succesvol voorspeld
De risicomanagementcyclus bestaat uit twee halve cirkels. In de eerste helft start je met een doelstelling, bedenk je welke gebeurtenissen die bedreigen en schat je de kans van optreden en de gevolgen in van deze risico’s voor die doelstelling. In de tweede helft beheers je deze risico’s met maatregelen om de kans van optreden en de gevolgen van het risico te verlagen. Die cyclus doorloop je periodiek, bijvoorbeeld ieder jaar. Dat wordt door de overheid steeds vaker gedaan of voorgestaan. Zo rapporteert de Nederlandse overheid nationale risico’s in de Geïntegreerde risicoanalyse Nationale Veiligheid (2019). Daarin staat zowaar de coronacrisis vermeld. Natuurlijk niet bij name, er staat ‘een grootschalige uitbraak van een infectieziekte (zoals een grieppandemie)’. In de nationale lijst was dit risico het enige dat ‘zowel waarschijnlijk is als ontwrichtend’. Dus de coronacrisis heeft de eerste helft van de risicomanagementcirkel gehaald. De pandemie hebben we succesvol voorspeld. Hoe zit het met de tweede helft van de risicomanagementcyclus, die van de risicobeheersing?
Nog net niet klaar voor de toekomst
Er bestaat helaas niet zoiets als het Beheersingsplan Nationale Risico’s, dus het is lastig een beeld te krijgen hoe de tweede helft van de risicomanagementcyclus binnen de overheid is doorlopen. Ministeries en departementen gaan zelf over plannen om nationale risico’s te beheersen. Als buitenstaander merk je soms dat de tweede helft van de risicomanagementcylus niet overal wordt gerond. ‘Het was al een hele toer om de risico’s in kaart te brengen’ en ‘we zijn al blij dat we risicobewust zijn geworden’, hoor je dan. Men lauwert de ‘risk champions’ maar de ‘control champions’ blijven nog even buiten beeld. Het is nieuw, dus natuurlijk voor velen nog een groeiproces. Maar rond je niet de hele risicomanagementcyclus, dan ben je te weinig voorbereid, zijn er geen crisisplannen en is er vervolgens ook geen business continuity. Sterker nog, dan creëer je de schijn dat je in control bent en dan kun je net zo goed de eerste helft ervoor ook niet doen. Wanneer binnen departementen de eigen beheersmaatregelen en die van anderen niet in beeld zijn, is er ook geen discussie geweest over de nadelige neveneffecten daarvan voor elkaars doelstellingen. In een wereld waar alles draait om analyses en plannen, ben je niets zonder beheers- of crisisplan. In Nederland hebben we de pandemie juist voorspeld maar waren we nog net niet klaar voor de toekomst. Dan sluit je de tent als er een crisis is.
De toekomst is wel degelijk maakbaar
Maar die mkb-ondernemers, die hadden de risicomanagementcyclus toch ook niet doorlopen? Hadden zij dan wel een plan? Nou nee, niet bepaald. Misschien zagen sommigen de bui in China of Italië al hangen. Maar dan nog, wie had voor de historische tv-toespraak van Rutte op 17 maart de 1,5-metermaatschappij kunnen voorspellen? Toch is na die datum hun plan in mum van tijd duidelijk. Ze focussen hun aandacht op wat ze kunnen beheersen. Ze kijken naar de middelen die voorhanden zijn, welke gezondheidsrisico’s ze zich kunnen permitteren, zoeken waar er ruimte zit in afspraken met overheden en hun zakenpartners en ondertussen kijken ze welke kansen het nieuwe normaal hen biedt. De crisis is voor hen zuur als een limoen, maar ze weten er wel limonade van te maken. Zij maken, als het ware, de toekomst. De tent blijft open.
Een theorie die iedere eindexamenkandidaat zou moeten kennen
Iedere havo-vwo examenkandidaat met Bedrijfseconomie in haar of zijn vakkenpakket moet deze adaptieve aanpak herkennen als effectuation theory. Succesvolle ondernemers geloven niet dat je de toekomst kunt voorspellen, maar wel dat je kunt meehelpen deze vorm te geven. Je denkt vanuit wat je hebt over wat je kunt bereiken. Dus, de kok bedenkt een menu aan de hand van de ingrediënten die voorradig zijn. Veel overheden volgen een geplande aanpak, die causation wordt genoemd. Dan bedenk je eerst de doelen en dan bepaal je wat je daarvoor nodig hebt. Dus, de kok bedenkt eerst het menu en gaat dan op zoek naar de ingrediënten die daarvoor nodig zijn. Bij causation kun je altijd een fantastische maaltijd opdienen, mits er niets verandert in de beschikbaarheid van je ingrediënten, je voldoende personeel hebt en je keuken en kookgerei intact zijn. Bij effectuation kun je altijd wat op tafel zetten, hoewel dat niet bij iedere kok even lekker zal smaken.
Er is nog genoeg onbenut om er iets moois mee te maken
De meeste restaurants volgen causation, totdat het nodig is effectuation toe te passen. Als dat laatste lukt, duidt dat op veerkracht. Als je naar je oorspronkelijke positie wilt terugveren, dan is een goed business continuity plan misschien afdoende. Maar als je wilt doorgroeien, leer dan te denken als een succesvolle ondernemer. En, terzijde, dat zie je in de horeca momenteel ook gebeuren. Cafés die opereren als webshop om een avondje stappen aan huis te bezorgen en restaurants die overgaan op take-away en delivery van maaltijden en wijn. Een drive-in voor poffertjes en een drive-through voor bier. Met een alcoholvrij biertje voor de bestuurders, hoop ik.
De Nederlandse overheid werkt hard aan het beheersen van deze crisis. De Nederlandse samenleving heeft nog genoeg creativiteit, ruimte, menskracht en middelen over. De vraag is wat wij daar, waar wij ook staan, mee doen.
Deze column is geschreven door lector Risicomanagement en Gedrag Arie de Wild.