Door Leo Klienbannink. Gepubliceerd op 4-6-2020.
De huidige coronacrisis laat overduidelijk zijn sporen na in het economische en maatschappelijke landschap. Naast de intelligente lockdown en de daarna volgende versoepelingen van de maatregelen, kent de samenleving in alle sectoren en geledingen veranderingen en situaties die in ons bestaan ongekend zijn. Een pandemische confrontatie is ons onbekend en door de onzekerheid zullen we nog meer dan voorheen ‘Failing Forward’- stappen (Maxwell, 2000) moeten zetten.
Voor het mkb zijn het moeilijke, maar toch ook kansrijke tijden. Zeker in bepaalde sectoren (horeca, toerisme, automotive, sport, cultuur) vormen de lockdownmaatregelen een rem of volledige stop op klandizie en verkoop, terwijl andere sectoren (logistiek, dienstverlening, onderwijs) beperkt of geen negatieve gevolgen van de crisis ondervinden. De ‘Homebody Economy’ (Vox, 2020), zoals Netflix, Zoom, maar ook Picnic, DHL en koeriersdiensten etc. floreren zelfs. Dat neemt niet weg dat voor een groot aantal mkb’ers de crisis in eerste instantie gericht is op de ‘Survival Mode’, zoals Fred van Beuningen (Clean Tech Delta) nog maar eens onderstreepte tijdens de openbare les van Walter Baets (lector Values Based Leadership, Hogeschool Rotterdam). Je hebt als mkb’er ten slotte met een groot aantal aspecten te maken: sluiting of beperkte bedrijfsactiviteiten, geen omzet, personele lasten, geen financiële buffers, geen investeringen, geen aanvoer door toeleveranciers, logistieke uitdagingen, etc. Maatregelen die een ieder treffen, in het bijzonder flexwerkers, zzp’ers en contractwerkers. Maar als mkb’er met geen omzet en de zorg voor een scala aan divers personeel, een bijna onmogelijke opgave als je weinig reserves hebt of geen mogelijkheden kunt benutten voor omdenken en transformatie.
Ontstaan nieuwe producten en diensten
Toch zie je ook mkb’ers die vanuit de ‘resources and means’ denken om nieuwe services of producten te vinden. Het ICT-bedrijf (Doop) dat terrasjeboeken.nl in de markt zet, het bedrijf dat crowdmanagement een nieuwe betekenis geeft in de anderhalvemeter maatschappij (CrowdProfessionals), het standbouwbedrijf dat kantoren nu inricht volgens de anderhalvemeter samenleving (Standcraft), of het evenementenbedrijf dat nu gebruikte vliegtuigtrolleys inzet als terrastrolleys (024Events). Het is een rijke lijst aan creatieve en innovatieve ideeën dan wel het herdefiniëren van de functionaliteit van producten. Niet iedereen is in die gelegenheid. Een theatercollectief dat bij u thuis een voorstelling verzorgt, kan niet vanuit een efficiënte bedrijfsoplossing denken, wel als het gaat om goodwill en klantbenadering.
Effecten coronacrisis op het internationale domein
In het internationale domein zullen we in het algemeen met mkb-bedrijven te maken hebben die cross-border opereren in verschillende internationaliseringsvormen (agentschap, vestiging, vertegenwoordiging, etc.). De coronacrisis zal met name invloed hebben op de wijze hoe internationalisering georganiseerd is. Dat heeft te maken met nationale wetgeving, handelsregelingen, veiligheid en privacy, maar ook met cultuur, sensitiviteit en persoonlijke omgeving. Gezondheidsvoorschriften en -maatregelen die door de coronacrisis zijn ingevoerd, zullen als een rode lijn hier doorheen lopen. En zullen daar voorlopig blijven en een structurele rol gaan spelen. Wat is de impact hiervan op het internationaal zakendoen en voor de posities die door internationale bedrijven zijn ingenomen? Responsiviteit is een skill die absoluut nodig is om in te spelen op actualiteit van verandering en onzekerheid. De steeds wisselende regelingen en voorschriften noopt de mkb’er snel te reageren. Je zult dan ook moeten kijken wat binnen de zakelijke mogelijkheden kan door exploratie toe te passen, initiatief moeten tonen en creativiteit aan de dag moeten leggen, zoals eerder aangegeven. Ook de bedrijven die opereren binnen CAT (Carry Along Trade), zullen voor het exportpakket waarbinnen ze een bepaalde service of product leveren, moeten om- of meedenken hoe gezien de veranderende economische omstandigheden de eigen dienstverlening of het productaanbod eenzelfde positie kan innemen.
Drie belangrijke aspecten
Drie aspecten zullen een grotere rol gaan spelen: Scenario Planning, Risk Management en Netwerk Management. Je zult, gegeven de omstandigheden waarbinnen je met je bedrijf bevindt, je moeten focussen op de diverse scenario’s die je exportomgeving kan innemen. Je neemt hierbij de eigen mogelijkheden van middelen en omdenkkracht als uitgangspunt. Risk Management wordt een structureel element in de bedrijfsfilosofie. Op welke wijze ga je om met het verminderen en vermijden van risico’s. Wat moet je als mkb’er doen om die te beperken gezien de dienstverlening cq het product dat je aanbiedt. Ten slotte zullen we zien dat de mkb’er meer dan voorheen gebruik zal maken of gebruik zal moeten maken van de omgevingsnetwerken waarin hij participeert. Het netwerk biedt denk-, ondersteunings- en creatief potentieel om een essentiële supportfactor te zijn bij je 1,5-meter (internationale) bedrijfsactiviteiten.
Deze column is geschreven door lector Next Internationalisering Leo Klienbannink.