Ga direct naar de content

Ontmoeting 50

Vanuit de hogeschoolbrede strategie 'Focus' leveren we kwaliteit, maar we hebben ook de overtuiging dat we beter kunnen, als we bereid zijn een wat meer diepergaande transitie te ondergaan. Dat betekent onder andere meer professionele autonomie claimen en ook je verantwoordelijkheid pakken. Collegevoorzitter Bormans vormt met en voor collega's die deze transitie aan willen gaan 'De Beweging' - dit is hun verhaal.

Hogeschool Rotterdam wil kwaliteit leveren. We hebben een simpele strategie. We koesteren onze publieke en maatschappelijke opdracht, hebben een focus op onze kerntaak - het verzorgen van hoger beroepsonderwijs - en doen dat in verbinding met de stad Rotterdam. Focus, zo heet onze strategie. We stellen vast dat onze organisatie ons daarbij helpt, maar tegelijkertijd ook een probleem kan zijn. Commitment hebben we, de wil is er, maar onze cultuur en ook structuur zit ons soms een beetje in de weg.

We leveren kwaliteit, maar hebben ook de overtuiging dat we beter kunnen, als we bereid zijn een wat dieper gaande transitie te ondergaan. Dat betekent onder andere meer professionele autonomie claimen, samen met je verantwoordelijkheid pakken. Meer willen luisteren naar studenten en je met hen verbinden. Je als professional - docent / medewerker / manager / bestuurder - zelfreflectief durven opstellen en niet blijven hangen in een bestaand repertoire. De zes niet voldoende vinden. Ervoor gaan.

Binnen de hogeschool is een behoorlijke groep mensen op zoek naar die transitie. Ik zocht naar een vorm van 'beloning' voor die collega's. De beloning die ik passend vond, bestond uit een vorm van facilitering, dat wil zeggen intervisie met steun van twee gerenommeerde veranderkundigen, Jaap Boonstra en Kilian Bennebroek Gravenhorst. Ter afronding vertelden ze elkaar (ze hadden het traject 'De Beweging' gedoopt) over hun avonturen. Ik mocht daar bij zijn. Twee weken later zou ik tijdens een managementconferentie twee van deze verhalen voorlezen aan hun leidinggevenden, ter inspiratie.

Dit is het verhaal, zoals zij het zelf opgetekend hebben.

The Groove versus De Groef - Erik van Dijk

'De Beweging' is ooit begonnen in een gesprek tussen Ron Bormans en mij, zittend aan een tafeltje, in de zomer van 2013. Thema van het gesprek was angst, angst om andere dingen te doen; angst om de geboden ruimte te nemen; angst om fouten te maken; angst om minder goed te zijn dan een mede collega. Ron herdefinieerde dit naar: vastzitten in de groef, de groef van comfort.

Met dit thema in het achterhoofd heb ik een experiment met drie teams van docenten mogen doen. Uitgangspunt van dit experiment was vertrouwen bieden door de docenten te laten werken aan een groot probleem (P-rendement laag met hoge uitval) in een kleine context: de kleine overzichtelijke wereld. De docenten zijn gaan bewegen, hebben hele mooie dingen laten zien en harde resultaten geboekt.

Tijdens dit experiment heb ik regelmatig twijfels gehad, twijfels of ik het wel goed deed, of mijn analyse wel goed was, of de opzet van het experiment wel goed was…was het niet veel te vrij… Zelfs de ondersteunende beleidsmedewerker en een ad interim onderwijsmanager hadden deze twijfels: "Het moet veel strikter en duidelijker: je moet meer meten, anders slaat het nergens op. Dat snap je toch wel." Ik heb dit los moeten leren laten.

Goed...fout...schuldige. Allemaal overboord. Waar willen we heen? Alleen dat is belangrijk.

Mijn repliek nu: team 1 heeft binnen zijn opleiding het rendement omhoog gebracht van 9% naar 29%; de opleiding hoort nu qua tevredenheid (Nationale Studentenenquête en Medewerkerstevredenheidsonderzoek) bij de meest tevreden opleidingen. Gekozen focus: sociale binding binnen en met de opleiding.

Team 2 en 3 hebben binnen hun verantwoordelijke klassen een P- rendement bewerkstelligd van 38% tegen 17% van de klassen die buiten hun verantwoordelijkheid vielen. Focus: studievoortgang (team 2) en roosters en lesopzet (team3).

Wat is nu de concrete bijdrage geweest? Ik weet het niet precies, maar statistisch significant!

Verandersensitiviteit - Clementine Degener

Toen ik bij Hogeschool Rotterdam kwam werken voelde ik me soms als een muis in een bunker. Ik rende, zocht ingangen, maar vond vooral dikke muren. Toen ik met collega's praatte over alles wat er volgens ons anders moest, merkte ik dat ik begon te mopperen. Dat was wel het laatste wat ik wilde! Het idee ontstond bij mij om de omgeving te veranderen. Een cultuuromslag binnen de opleiding verwezenlijken was mijn droom, waarbij we elkaar meer vanuit vertrouwen zouden bejegenen. Ik ging aan de slag. Soms zag ik lichtpuntjes en soms zakte de moed me in de schoenen. Het leek ongrijpbaar.

En toen kwam… 'De Beweging'

Ik heb geleerd hoe je de muren van de bunker in kunt zetten als vriend in plaats van als vijand. C'est le ton qui fait la musique; de wijze waarop je mensen benadert, de verwachtingen die je hebt en je veranderstrategie zijn essentieel voor het in gang zetten van een verandertraject. Er is veel over te vertellen, maar zo is er bij de opleiding langzaam een beweging ontstaan van meer openheid en binding. Essentieel daarbij was timing: herkennen wanneer ruimte ontstaat om te veranderen. Muizengaatjes ontdekken. Dat vroeg vooral om heel goed kunnen en willen kijken en geduld.

Verandering toestaan doet pijn - Marieke Klip

Bij de aftrap van 'De Beweging' gaf Ron ons de opdracht een opleiding te maken waar hij zijn kinderen naar toe wilde sturen. Met die boodschap in het achterhoofd ben ik met mijn team aan de slag gegaan. Wat maakt goed onderwijs? Wat hebben wij nodig? Hoe motiveren we onze studenten dusdanig dat zij waardevolle logistici worden voor het beroepenveld?

Het team ging als een razende aan de slag. Kaders werden ter discussie gesteld en gebruikt als richtlijn in plaats van handenbinders.

Voor mij als onderwijsmanager betekende het loslaten. Laat die docenten gaan, stel open vragen in plaats van barrières op te werpen. Het team ging door, had mij als 'manager' minder nodig. Een manager die overbodig is? Voor mij als persoon deed dat wel een beetje pijn. Daar zat ik dan in mijn kamer te 'managen', voor mij voelde het als overbodig zijn. Mijn rol veranderde: veel meer coachen, vertrouwen geven en het laten gebeuren. Bijsturen als het uit de bocht dreigde te vliegen.

Wat levert die pijn op? Een team dat trots is op het onderwijs dat zij aanbieden en daar voor 100% achter staan. En een manager die het morele kompas van de opleiding bewaakt. Met trots sta ik achter dit team, dat gevoel is een beetje pijn wel waard.

Kleurrijk veranderen - Daan Gijsbertse

Ik ben in het onderwijs gaan werken om meer verantwoordelijke bedrijfskundigen op te leiden. In mijn ogen vraagt dat om verregaande integratie van ethiek en kritisch denken in bedrijfskundig onderwijs.

Toen mijn opleiding met de ontwikkeling van een nieuw curriculum begon, zag ik een kans om dit te realiseren. Maar ik was niet de enige met een visie op het nieuwe curriculum. Hoewel collega's het belang van ethiek en kritisch denken erkenden, kreeg ik niet meteen de vakkenruimte die nodig was. Mijn initiële benadering was om over vakkenruimte te 'onderhandelen'.

Het overleg met deelnemers uit 'De Beweging' leverde twee aanvullende benaderingen op. Ik heb de redenen voor een verregaande integratie van ethiek en kritisch denken uitgewerkt in een artikel. Dit artikel heb ik met collega's gedeeld. Vervolgens heb ik het op basis daarvan herhaaldelijk met hen gehad over wat voor bedrijfskundigen wij willen opleiden.

Zo lukte het wel om de benodigde ruimte te krijgen. Een onverwacht succes is dat sommige collega's in hun vakken ook rekening zijn gaan houden met deze thematiek. Ook voer ik dankzij mijn contacten uit De Beweging en de publicatie van mijn artikel binnenkort gesprekken over ethiek en kritisch denken met docenten die betrokken zijn bij de ontwikkeling van RBS 2.0.

Veranderen kan je niet alleen - Eric Kamst

Een opleidingslaboratorium waar studenten al werkend hun beroep leren in onderzoeksprojecten. De opleiding als expertisecentrum voor analisten. Dat is al jaren mijn droom voor de opleiding Biologie en Medisch Laboratoriumonderzoek.

En ik vertelde dit 'verhaal' keer op keer met alle overwegingen en hoe het er precies uit moest zien. Ik liep bij anderen herhaaldelijk tegen de welbekende muren op. Uiteindelijk kwam er in april een handreiking van het CvB. Ruimte voor een experiment. Een onderzoeksgroep vormen met docenten. Opluchting. Nu ging het dan toch echt gebeuren! Nog een klein half jaartje wachten tot het team is uitgebreid. Maar een enorme toename in studenten in de opleiding vertraagde in september opnieuw het plan met bijna driekwart jaar. Drie stappen vooruit, twee terug.

In 'De Beweging' leerde ik mijn droom kritisch te ordenen met vragen. Waarom? - Waartoe? - Wat? - Hoe? zaten altijd al in mijn verhaal, maar het Wie? bleek te ontbreken. Dat inzicht versterkte weer mijn aandacht voor de studenten en de collega's voor wie ik alles heb bedoeld. Mijn eigen gewenste timing gaat naar de achtergrond. Ik neem wat er voor hén nodig is als uitgangspunt. En welke vorm het precies gaat krijgen, laat ik maar gebeuren.

Er is veel positieve beweging in de opleiding. Ik trek niet meer zoveel. Ik probeer vooral anderen te helpen. Samen gaat het ons lukken. Let maar op.

Jouw ervaring, mijn ervaring. Jouw ambitie, mijn ambitie. - Ernst Phaff

"Ik ben Ernst. En ik ben verslaafd aan verandering"

Zo had 'De Beweging' ook kunnen beginnen. Dezelfde gezichten. Dezelfde tegenlicht-achtige onderwerpen en dezelfde frustraties over hoe moeilijk het was om daadwerkelijk als organisatie te veranderen. Inzichten zat, maar wat hield ons tegen?

Veranderaars zijn vaak alleen.

"Samen met het team ontwikkelaars (van CE: Creative Marketing & Sales) de ruimte pakken in ons onderwijs en daarvoor te staan. Zoals we ook van onze toekomstige studenten verwachten die ruimte te pakken en eigenaar te zijn van de toekomst. Want de toekomst heeft die betrokkenheid en innovatiekracht nodig. Met zo'n inzet realiseren we sociaal/economische impact voor Rotterdam en onze studenten". Dat was mijn redenering

De ruimte voor andermans bedoeling, en het gesprek daarover is een open deur. Maar voor mij het konijnenhol waar ik in moest.

De oefening een 'waarderend' gesprek te voeren met een aantal honoursstudenten was het keerpunt. Door aandachtig te luisteren en samen positieve essentie te zoeken, kwam ik erachter dat de redenering niet over praten ging, maar over luisteren. Ik was er van slag van.

Als ik vastloop denk ik aan dat gesprek. De ander (student, collega, baas (ook een collega)) wil in essentie ook goed onderwijs en werkt ook aan die toekomst. In dat verhaal zit de potentie van 'De Beweging'.

Het curriculum staat, ruimte wordt gepakt en verantwoordelijkheid genomen. Partners dienen zich aan. De eerste klas is vol. Niet zoals ik had bedacht, wel zoals ik hoopte. We bewegen.

Veranderroutes in de hogeschool - Izaak Dekker

Ons motto 'Overtref jezelf!', spreekt me aan. Ik vraag me wel af wat dat voor ons in de praktijk betekent. Hoge verwachtingen? Jezelf steeds willen verbeteren? Handelen we er ook naar? Ik vond het vanuit ons motto gezien gek dat een student met een 5 wel feedback mocht verwerken maar met een 6 niet. Rondvraag bij collegae leverde geen weerstand dus vroeg ik hoe we dat konden veranderen. De OER (Onderwijs- en Examenregeling)? Klonk mystiek. De directeur? Ik besloot hem een voorstel te doen; het voorstel verdween in een lade.

Toen ik naast docent ook adviseur werd deed ik een nieuwe poging, nu via de directeur van de dienst Onderwijs & Kwaliteit. In het directeurenoverleg en in de Centrale Medezeggenschapsraad werd een loopgravenoorlog gevochten met een bureaucratische oplossing: het kon, maar dan met extra formulieren en via een examencommissie.

Door met collegae in 'De Beweging' van gedachten te wisselen werd ik me bewust van de hiërarchische route die ik had afgelegd: veranderen door toestemming te vragen aan directeuren. Ik kwam ook op een nieuw idee. Docenten en onderwijsmanagers op andere plekken in de organisatie hadden gereageerd vanuit hun gedeelde ideaal; ik zocht ze op en hielp ze samen met een collega van de dienst HRS (nu FIT (Faciliteiten en Informatietechnologie) de OER en andere 'systeemdrempels' te slechten. Bij de opleidingen van het Instituut voor Commercieel Management is het komend jaar mogelijk en studenten Elektrotechniek doen het dit jaar al. Op basis van idealen kun je partners vinden in de hogeschool en aansluiten op de energie!

Over de auteur

Ron Bormans - Voorzitter College van Bestuur

Ron Bormans (1957, te Schinnen, Zuid-Limburg) mag zich verheugen in een lange periode van ontmoetingen in en met het hoger (beroeps)onderwijs. Tijdens zijn studies: Natuurkunde (propedeuse) in Eindhoven en Politicologie / Bestuurskunde in Nijmegen. Maar ook in zijn loopbaan. Hij werkte o.a. als plv. directeur HBO en directeur Studiefinanciering bij OCW. Daarnaast was hij consultant bij Capgemini. Op dit moment geeft hij leiding aan Hogeschool Rotterdam als bestuursvoorzitter, een functie die hij eerder bekleedde bij de HAN. Maar hij deed ook de HvA en Inholland aan en hield toezicht op onderwijsprogramma's als directeur NQA.

Elke twee weken is de nieuwe blog-post ook te volgen op Twitter via @ronbormans1.

We gebruiken cookies om de website te verbeteren.