Om bij het begin te beginnen: hoe ben je in de wereld van supply chains terechtgekomen?
Ik begon halverwege de jaren negentig, eigenlijk voordat we het 'supply chain' noemden. Het ging toen veel meer over logistiek en operations.
Mijn eerste opleiding deed ik in Griekenland. Daarna vertrok ik naar het Verenigd Koninkrijk, waar ik zowel mijn MBA als mijn PhD aan de University of Glasgow heb gedaan. Tijdens mijn MBA werkte ik aan een heel specifiek logistiek vraagstuk: het vervoer van nucleair materiaal door de lucht.
Mijn PhD onderzocht vervolgens of chaostheorie rechtstreeks toegepast kon worden om sterke schommelingen in de vraag binnen third-party logistics te detecteren, te analyseren en te voorspellen. De vraag erachter was behoorlijk gedurfd: konden we een theorie uit de natuurkunde gebruiken om een forecasting- en planningsprobleem in de logistiek op te lossen, juist wanneer de vraag sterk niet-lineair is? Het onderzoek was wiskundig en theoretisch, maar het doel was uitgesproken praktisch: uitzoeken of er een onderliggende structuur zat in vraag die op het eerste gezicht volstrekt onvoorspelbaar leek.
Na mijn promotie ging ik naar het MIT Center for Transportation & Logistics, waar ik als lecturer werkte.
Je carrière werd al snel internationaal. Wat gebeurde er daarna?
Na MIT ging ik naar de University of Maryland, waar ik assistant professor was aan de R.H. Smith School of Business. Van daaruit keerde ik uiteindelijk terug naar Europa en kwam ik in Nederland terecht.
Mijn loopbaan heeft zich altijd tussen verschillende werelden bewogen. Ik werkte aan universiteiten, maar was daarnaast ook betrokken bij consultancyprojecten met bedrijven. Die verbinding tussen academisch denken en echte bedrijfsvraagstukken heb ik altijd het mooiste gevonden.
Naast mijn werk in de wetenschap heb ik verschillende functies in het bedrijfsleven gehad. Bij Nike was ik bijvoorbeeld Programme Manager Supply Chain Planning voor EMEA. Sales & Operations Planning en Value Chain behoorden tot de programma's en projecten waarvoor ik verantwoordelijk was.
Die beweging tussen wetenschap en bedrijfsleven is een rode draad door mijn hele loopbaan.
Je bent meerdere keren van de academische wereld naar het bedrijfsleven gegaan en weer terug. Wanneer wist je dat je hart uiteindelijk in de wetenschap lag?
Dat werd me vooral duidelijk tijdens mijn laatste functie in het bedrijfsleven, toen ik COO was van een mkb-bedrijf in Nederland.
Ik vind het oprecht leuk om met het bedrijfsleven te werken en me met complexe praktijkproblemen bezig te houden. Dat doe ik nog steeds. Maar vraagstukken waarbij het uiteindelijke doel verder reikt dan winstmaximalisatie, motiveren mij het meest.Waar kennis en handelen tot positieve en blijvende verandering kunnen leiden.
Dat betekent niet dat ik het bedrijfsleven achter me laat. Ik wil juist nauw samenwerken met bedrijven aan moeilijke vraagstukken, maar vanuit een positie waarin we ze kunnen onderzoeken en ervan kunnen leren. Want die kennis blijft later ook bestaan.
Het heeft ook te maken met de fase waarin je zit. Op een gegeven moment heb je ervaring opgebouwd en ga je je afvragen: wat wil ik hier nu mee doen? Waar kan het de meeste betekenis hebben?
Voor mij hangt dat sterk samen met de volgende generatie. Ik wil geen onderzoek doen omwille van het onderzoek. Ik wil onderzoek doen dat mensen en organisaties daadwerkelijk verder helpt. Dat is mijn passie.
Daarom past Hogeschool Rotterdam ook zo goed bij me. Ik vind het geweldig dat de kennis die we ontwikkelen direct toegepast kan worden. Je staat hier heel dicht bij de praktijk.
Als ik terugkijk op mijn loopbaan denk ik soms dat dit al die tijd al mijn calling is geweest.
Voordat je dit lectoraat aannam, leidde je de MSc International Supply Chain Management aan Rotterdam Business School. Hoe verhoudt dat zich tot je lectoraat?
Ik heb die opleiding zeven jaar geleden overgenomen en opnieuw ontworpen, en ik heb haar geleid tot afgelopen september, toen ik het stokje overdroeg om aan dit lectoraat te beginnen.
Het heeft een uitgesproken internationaal karakter, met studenten van over de hele wereld, van wie velen al werkervaring meebrengen. Die mix is geen toeval. Supply chains zijn internationaal, en je kunt mensen niet leren nadenken over mondiale afhankelijkheden in een ruimte waar iedereen dezelfde aannames deelt.
Bij het herontwerp wilden we dat bijna de helft van het programma uit toegepast werk met echte organisaties moest bestaan. Daarom hebben we de Living Labs erin gebouwd, zodat studenten in gestructureerde cycli aan echte vraagstukken met echte bedrijven werken. Het is intensief om te organiseren, maar het werkt: onze afgestudeerden komen op de arbeidsmarkt terecht met ervaring in problemen waarvan niemand het antwoord vooraf kende.
Wat voor dit lectoraat telt is dt het meer is dan een onderwijsmodel. We hebben duurzame relaties opgedaan met de bedrijven die meededen.
Het lectoraat is voortgekomen uit het onderwijs. En zo wil ik ook verder: het lectoraat, de master en de Living Labs die zich samen ontwikkelen, waarbij studenten, bedrijven en onderzoekers aan dezelfde vragen werken in plaats van op afzonderlijke plekken.
Waar komt jouw fascinatie voor complexe systemen vandaan?
Ik denk dat die veel eerder begon dan mijn academische loopbaan.
Als kind was ik al gefascineerd door hoe dingen op elkaar inwerken en hoe structuren ontstaan. Ik zocht naar patronen in dingen die op het eerste gezicht willekeurig leken, maar ik was net zo geïnteresseerd in de uitzonderingen — de dingen die niet pasten — want soms is het juist de uitzondering die je de regel laat begrijpen.
Tijdens mijn PhD kwam ik in aanraking met chaos- en complexiteitstheorie en ik was meteen verkocht. Opeens was er een wetenschappelijke manier van denken over iets waar ik me al heel lang toe aangetrokken voelde zonder er precies woorden voor te hebben.
Ik ben alles gaan lezen wat ik kon vinden. Ik las zelfs onderzoek naar toepassingen van chaostheorie in totaal andere vakgebieden.
Gaandeweg werd die manier van denken ook onderdeel van hoe ik problemen in het algemeen benader. Als iets niet werkt, of een beslissing lastig is, is mijn eerste reflex: welke elementen spelen hier een rol? Hoe werken ze op elkaar in? Waar zitten de patronen? En wat zien we misschien niet?
Dus als je het over chaos hebt, bedoel je niet dat alles willekeurig is?
Nee, helemaal niet
.Iets kan er buitengewoon ingewikkeld of chaotisch uitzien en toch een onderliggende structuur hebben. De kunst is om die te leren herkennen.
Dat zie je heel duidelijk in een supply chain. Een supply chain is een complex adaptive system: leveranciers, klanten en verschillende soorten stromen — fysiek, digitaal, financieel en menselijk — die allemaal op elkaar inwerken, terwijl het systeem zelf voortdurend verandert en zich aanpast. Als je alleen naar de losse onderdelen kijkt, mis je wat er tússen die onderdelen gebeurt. Om door een complex systeem te navigeren, moet je eerst de verbindingen begrijpen.
En dat is alleen maar belangrijker geworden. Supply chains zijn tegenwoordig niet los te zien van geopolitiek, technologie, financiën, duurzaamheid, regelgeving of de samenleving. Een beslissing in het ene deel van het systeem heeft gevolgen op een compleet andere plek.
Voor mij zit daar iets full circle in. Ideeën die me aan het begin van mijn loopbaan fascineerden, helpen me nu bijna dertig jaar later om de vragen te formuleren die de kern van mijn lectoraat vormen.
Je bent nu lector Strategic Autonomy & Resilience. Wat betekent strategische autonomie?
Voor mij betekent strategische autonomie niet isolement of proberen volledig zelfvoorzienend te worden.
Geen enkel bedrijf, geen enkele supply chain en geen enkele regio opereert onafhankelijk. We zullen altijd van anderen afhankelijk zijn, en afhankelijkheid is op zichzelf niet slecht.
De echte vraag is:
Welke afhankelijkheden zijn kritiek, welke zijn acceptabel, en vanaf welk punt gaat een afhankelijkheid je aanpassingsvermogen beperken?
Die vraag is veel urgenter geworden. Europese bedrijven opereren in een omgeving die wordt gevormd door geopolitieke spanningen, verstoringen in de handel, schaarste aan grondstoffen en steeds veeleisender verwachtingen op het gebied van weerbaarheid, due diligence en circulariteit.
Het Europese beleid beweegt dezelfde kant op. De Critical Raw Materials Act adresseert bijvoorbeeld expliciet strategische afhankelijkheden bij kritieke grondstoffen, terwijl andere wetgeving de verwachtingen rond ketenverantwoordelijkheid en circulariteit verandert.
Maar er blijft een fundamenteel probleem: we vertellen organisaties dat ze weerbaarder moeten worden en hun kritieke afhankelijkheden moeten verminderen, zonder dat we ze precies kunnen vertellen hoeveel afhankelijkheid te veel is.
Het gevolg is dat weerbaarheid al snel blind wordt ingekocht. Bedrijven investeren te veel waar het weinig oplevert, en te weinig waar de werkelijke kwetsbaarheid zit.
Strategische autonomie gaat voor mij dus niet over alles zelf doen. Het gaat erom te begrijpen welke afhankelijkheden het systeem laten werken, te onderkennen welke daarvan kritiek kunnen worden, en onderbouwde keuzes te maken over waar meer autonomie of weerbaarheid gerechtvaardigd is.
En waar richt jouw onderzoek zich op?
De centrale vraag van mijn onderzoeksprogramma is:
Hoeveel externe afhankelijkheid kan een supply chain dragen voordat die zijn aanpassingsvermogen verliest?
Uitzoeken hoe je die vraag beantwoordt, is precies het werk dat voor ons ligt. Dat betekent dat we naar afhankelijkheid moeten kijken op meer dan één niveau: het individuele bedrijf, de keten waarin het zit, het bredere ecosysteem en de regio. Want een afhankelijkheid die van binnenuit één bedrijf volstrekt beheersbaar lijkt, kan er van buitenaf heel anders uitzien.
In plaats van een bedrijf simpelweg te vertellen dat het 'weerbaarder' moet worden, wil ik dat we het kunnen helpen scherp na te denken over waar weerbaarheid er voor zijn eigen positie werkelijk toe doet. Dat is geen vraag die je vanachter een bureau beantwoordt, en ook geen vraag die ik snel verwacht te beantwoorden. Het moet samen met de organisaties zelf gebeuren.
Mkb'ers hebben vaak diepgaande kennis van hun bedrijf en hun markt, maar minder gespecialiseerde capaciteit, minder analytisch vermogen en minder ruimte voor dure investeringen. Als de middelen beperkt zijn, is het des te belangrijker dat ze worden ingezet waar ze echt verschil maken.
Daarom moet dit onderzoek mét de praktijk worden ontwikkeld, en niet op afstand ervan.
Dat is ook waarom de Living Labs zo belangrijk zijn. Die hoeven we niet meer op te bouwen. Ze draaien al, met bedrijven van heel verschillende omvang in het Rotterdamse haven- en industriële ecosysteem. Het lectoraat bouwt dat werk uit in plaats van het te vervangen.
Afhankelijkheden zitten heel vaak tússen organisaties. Dat maakt situaties waarin grote en kleine bedrijven binnen hetzelfde ecosysteem opereren bijzonder interessant. Een beslissing van de ene organisatie kan ergens anders in de keten weerbaarheid creëren, of juist kwetsbaarheid.
Het werk heeft ook een internationale verankering. Naast mijn rol als president van CSCMP Benelux zit ik in het International Research Committee van CSCMP, waar we beginnen aan een rapport over supply chain resilience. Dat helpt het onderzoek verbonden te houden met zowel de beroepsgroep als de internationale onderzoeksagenda.
Ik zou dus heel graag zien dat bedrijven, mkb'ers en publieke organisaties in deze regio met echte situaties naar ons toe komen waarin ze zich afvragen:
Hoeveel autonomie hebben we eigenlijk nodig, en waar?
Dat zijn precies de vragen waar ik met dit lectoraat aan wil bijdragen.
Wat wil je studenten vooral meegeven?
Voor mij is nieuwsgierigheid het begin van alles, is experimenteren de vaardigheid en is trots zijn op je werk de houding. Nieuwsgierigheid zorgt ervoor dat je verder kijkt dan het voor de hand liggende.
Experimenteren is wat een vraag in leren omzet: dingen proberen, aannames toetsen, fouten maken en ontdekken wat werkt. En trots is simpelweg erom geven dat je het goed doet, wat je ook kiest te doen.
Dat is niet alleen advies. Zo heb ik de masteropleiding opnieuw opgebouwd: zet studenten voor echte problemen waarvan niemand het antwoord vooraf kent, en laat ze ontdekken wat ze kunnen.
Als je je nieuwsgierigheid verliest, stop je met vragen stellen. Als je bang bent om te experimenteren, stop je met leren. En als je geen trots meer voelt in wat je doet, houd je op jezelf verder te duwen.
Dan you are losing the game.
Je hebt inmiddels in verschillende landen gewoond en gewerkt. Wat heb je uit al die culturen meegenomen?
Uit de Verenigde Staten komt een groot deel van mijn werkethos: ambitie, discipline en de drang naar excellentie. Ik heb mijn studenten altijd voorgehouden: "If you can be good, why not be the best?" Voor mij betekent dat niet dat je met iedereen om je heen moet concurreren. Het betekent dat je geen genoegen neemt met minder dan waartoe je in staat bent.
Het Verenigd Koninkrijk heeft mijn academische professionaliteit gevormd, en mijn liefde voor de wetenschap. Daar leerde ik de discipline om iets écht diep te bestuderen: eraan werken tot je het werkelijk beheerst, tot je de theorie niet alleen begrijpt maar bijna instinctief kunt toepassen.
Nederland heeft me de waarde geleerd van directheid, pragmatisme en met beide benen op de grond blijven staan.
En Griekenland?
Dat heeft me geleerd om door complexiteit te navigeren.
Tot slot nog één boodschap voor bedrijven: wat moeten zij volgens jou echt anders gaan zien?
Dat supply chains niet langer alleen een operationeel middel zijn om efficiënt te werken.
Supply chains zijn een strategisch instrument.
Ze kunnen een bron van concurrentievoordeel worden voor bedrijven, maar ze zijn ook steeds meer een strategisch vermogen voor Europa.
Toen ik in dit vakgebied begon, zat ik op een van mijn eerste congressen met misschien 120 mensen van over de hele wereld. Tegenwoordig trekken supply - chaincongressen drie - of vierduizend mensen.
Het vakgebied is enorm veranderd. Supply chain raakt nu aan technologie, financiën, marketing, geopolitiek, leveranciers, transparantie, duurzaamheid en wetgeving. Dat zijn geen losse gesprekken meer. Ze zijn steeds meer onderdeel van hetzelfde systeem.
En daarmee ben ik terug bij waar ik begon: het begrijpen van de verbindingen.