Ga direct naar de content

Ontmoeting 69 | toekomstbestendig onderwijs

Bestaat het hoger onderwijs in de huidige vorm nog over vijftien jaar? Volgens Ron Bormans is dat afhankelijk van het feit of de hogeschool zich weet te transformeren, niet alleen door focus aan te brengen maar ook door verantwoordelijk leiderschap.

In 2010 mocht ik zitting nemen in wat is gaan heten de Commissie Veerman. De commissie was door de toenmalige minister gevraagd een omvattend advies te schrijven over het hoger onderwijs in een internationaal perspectief. De kernboodschap van de commissie was dat we in het Nederlandse hoger onderwijs meer moeten leren denken in termen van variëteit. Ook zouden we meer compromisloos moeten durven werken aan niveauverhoging. Nu, ruim 5 jaar later, laat 'mijn' sector, het hbo, zien dat die boodschap toen goed aangekomen is. Het hbo heeft zich onmiskenbaar ontwikkeld tot een meer divers landschap, niet alleen door op inhoud keuzes te maken (Groningen energie, Limburg chemie, Rotterdam haven en Twente technologie), maar ook doordat een deel van de hogescholen bewust kiest voor de ontwikkeling van bijvoorbeeld Associate degree opleidingen, terwijl andere hogescholen meer kiezen voor de doorontwikkeling van het masteraanbod, voor meer deeltijdopleidingen of juist hogescholen die minder ambities hebben op dat vlak.

Meer variëteit, maar ook een hoger niveau, zoals de NVAO laatst voor het tweede jaar op rij vaststelde. Nu, 5 jaar later dus, kunnen we vaststellen dat de meeste operationele aanbevelingen eveneens geïmplementeerd zijn, ook waar het gaat over voor Nederland altijd gevoelige kwesties als titulatuur en selectie.

Wat weinig mensen lijken te weten is hoe de Commissie Veerman echt heette: de Commissie Toekomstbestendig Hoger Onderwijs Stelsel. Het ‘Advies Veerman’ is geïmplementeerd, het hoger onderwijs is dus toekomstbestendig. Zou je zeggen. En toch voelt het hoger onderwijs nauwelijks 'af'. Terwijl we werkten aan de Veerman-toekomst, veranderden de uitdagingen van karakter. We zouden ons zelfs kunnen afvragen of we de toekomstbestendigheid niet opnieuw onder de loep zouden moeten nemen. Of we ‘Veerman’ niet moeten uitnodigen deel 2 van hun rapport te schrijven.

Hoewel het Nederlandse hoger onderwijs onmiskenbaar succesvol is, is de sfeer soms wat broeierig. Het maatschappelijk klimaat is de afgelopen jaren drastisch veranderd en dat echoot na in de klas. Parijs, vluchtelingen, Europa, terrorisme, radicaliteit. Ik schreef erover in Ontmoeting 62. De toegankelijkheid staat onder druk, niet doordat we niet in staat zijn om de samenleving in haar diversiteit tot de collegebanken toe te laten, maar vooral omdat we er niet in slagen iedereen in gelijke mate naar een diploma te begeleiden. En dat gaat de samenleving raken. Waar kloven gedicht moeten worden, zullen ze eerder scherper worden. Het hoger onderwijs hoort een plek van integratie en ontmoeting te zijn, niet een plek die de segregatie bevordert.

En dan hebben we ook nog het vraagstuk van hoe we ons organiseren: de kern van het Maagdenhuis-debat. Als we dat debat ontdoen van persoonlijk opportunisme en politiek simplisme, resteert één vraag: bestaat de universiteit/de hogeschool zoals we die nu kennen over vijftien jaar nog? Het antwoord is volmondig 'ja', als we ook bereid zijn op onderdelen 'nee' te zeggen. Of een aanvulling zoeken op de manier waarop we het hoger onderwijs momenteel georganiseerd hebben.

Donderdag 11 februari: reflecteren tussen de haaien

De strategie van de hogeschool heet ‘Focus’. Het 'ja' en het 'nee' uit de vorige alinea zitten opgesloten in dat begrip. De hogeschool in haar huidige vorm is de drager van de toekomst doordat we drie jaar geleden een herwaardering zijn aangegaan van onze maatschappelijke opdracht. De focus moet zijn het onderwijs, de klas, de docent. De focus moet zijn de publieke opdracht en alle private uitstapjes moeten vanuit die publieke taak te legitimeren zijn. Die boodschap viel in goede aarde, gaf ruimte en zorgde voor een hernieuwd kwaliteitsbesef.

Het 'nee' in de strategie zit in de wijze van leidinggeven aan de hogeschool, het instituut, de opleiding. Hogeschool Rotterdam zal over vijftien jaar een succesvolle hogeschool zijn, als zij zich op een wezenlijk onderdeel weet te transformeren. Het 'ja' en 'nee' liggen hier dicht bij elkaar.... De hogeschool zal meer en meer een federatie worden van zelfstandig en zelfbewust opererende opleidingen, of clusters van opleidingen, met een leiderschap dat zowel normerend als dienend is. Komend uit een traditie van centrale sturing waarbij het nemen van verantwoordelijkheid door de professionals zelf niet altijd vanzelf spreekt, is dat een grote opdracht.

Een opdracht die dilemma's met zich mee brengt. Dilemma's die we (bestuur, directeuren, onderwijsmanagers) bespreken in een indrukwekkende zaal in diergaarde Blijdorp, omgeven door prachtige zee-aquaria, waarin de haaien bijna zwevend rondzwemmen en ons geen blik waardig achten. We weten dat zelfbewuste teams die de verantwoordelijkheid nemen voor de kwaliteit van het onderwijs tot hoogwaardig onderwijs leiden. En we zien de resultaten daarvan. Maar we weten ook dat die ‘gemakkelijke’ oplossing vaak niet gemakkelijk tot stand komt. Omdat de eigen verantwoordelijkheid moet leunen op een diep doorleefd kwaliteitsbesef, omdat het ene team met rust gelaten moet worden en het andere juist gestimuleerd; omdat we overwegend moeten leren los te laten maar soms niet moeten schromen in te grijpen.

Omdat er moed voor nodig is om te erkennen dat je niet alles weet, om fouten te erkennen. Omdat leidinggevenden daar altijd een additionele verantwoordelijkheid in hebben: hun gedrag maakt immers het verschil tussen een veilig klimaat, waarin mensen bereid zijn te leren van fouten en een onveilig klimaat, waarin fouten vermeden worden en onbesproken blijven. Het past het niet dat leidinggevenden de 'veiligheid' van het afstandelijke opzoeken maar dat leidinggevenden tussen de mensen staan die het werk doen. Hen durven vertrouwen, maar ook durven uitdagen daar waar dat gezien de kwaliteit die geleverd moet worden nodig is. Leidinggevenden moeten een normatief oordeel durven hebben over wat kwaliteit is, maar zich wel verantwoorden hoe ze tot dat oordeel komen. Leidinggevenden moeten moedige mensen zijn, die anderen de ruimte en veiligheid bieden om zelf ook die moed te tonen.

Woensdag 17 februari: peerreview opleiding Docent Beeldende Kunst en Vormgeving

De beweging die we inzetten, is op zoek gaan naar goede woorden. Soms worden ergens politieke woorden aan gekoppeld en simplificeert men het tot vraagstukken als instemmingrecht op de begroting. Dat is belangrijk - dat recht bestond al in Rotterdam toen de wet ons nog niet 'dwong' - maar dit is niet de kern van de zaak. Omdat het een politieke categorie is en geen professionele. Soms vallen begrippen als 'kanteling' of 'zelfsturing'. Maar ook die zijn in zichzelf beperkt. Het kenmerk van professionaliteit is, dat die altijd gereguleerd is, ingekaderd. In doelstellingen, of in regels. Een chirurg snijdt niet zo maar in het wilde weg. Het is een vorm van vrijheid in gebondenheid,  gestuurd door het protocol en/of een ambitie. Of eerder een vorm van binding in vrijheid?

Het College van Bestuur is op bezoek bij de opleiding Docent beeldende Kunst en Vormgeving (DBKV). De opleiding is enthousiast over de vorm van peerreview die ze organiseren, gefaciliteerd door het project 10Voordeleraar en voert met ons het gesprek volgens dezelfde principes. 10Voordeleraar is door de hogescholen opgericht om te komen tot landelijke normering van de kennisbases bij de lerarenopleidingen en de wijze van toetsen daarvan en leunt daarbij sterk op het principe dat de professional die normering zelf, in een geordend proces, in samenspraak met de collega's uit het land hoort te ontwikkelen.

Docenten van de opleiding DBKV vullen het begrip ‘collectieve verantwoordelijkheid’ op twee manieren in. Collectief de verantwoordelijkheid nemen voor de individuele opleiding én collectief de verantwoordelijkheid dragen voor alle opleidingen DBKV, waar het gaat om vraagstukken als niveau, landelijke kennisbasis, wijze van toetsen, etcetera.

Wat we hier zien is het begin van een essentiële aanvulling op de wijze van organiseren zoals we die nu kennen, namelijk de verticale, binnen de institutie van één hogeschool. Die wordt hiermee aangevuld door een horizontale, over de grenzen van hogescholen heen, met als eigenaar, als baas, het collectief van docenten zelf. Het lijkt een beetje op hoe de onderzoekfunctie bij universiteiten georganiseerd is: verticaal binnen de instelling en horizontaal - via de organisatie van de tweede geldstroom - over grenzen van de instelling heen. Waarmee een vorm van organiseren ontstaat, die gebruikt kan worden om te komen tot normering van niveau en inhoud. Professionele governance is een domein dat we verder moeten exploreren. Op zoek naar normen voor professioneel handelen, door de professionals zelf ontwikkeld in een 'streng' en geordend proces.

Maandag 22 februari: Jamaa El Fna-plein, Marrakech

Ik slenter met mijn vrouw en jongste zoon over het grote plein van Marrakech. Ervaar hoe het is om anders te zijn en bekeken te worden. Niet op dat plein, met zijn toeristische attracties maar wel in de wat afgelegen soeks. De telefoon trilt nog wat na. Zeker niet in de gebruikelijke frequentie, maar helemaal tot rust komt ie niet. Het is, naast een enkele urgentie vanuit de hogeschool, vooral mijn portefeuillehouderschap van de Vereniging Hogescholen voor de lerarenopleidingen dat me bezig houdt. Onderhandelingen met het departement over de bevoegdheidsstructuur in het vmbo. En de voorbereiding van belangrijke gesprekken in eigen kring over de toekomst van ons project 10Voordeleraar. Bij de Pabo's heeft die collectieve manier van werken overwegend draagvlak verworven. Bij de tweedegraadslerarenopleidingen ligt dat anders. We gaan het er over hebben in het voorjaar.

In het zomerse Marrakech speelt het door mijn hoofd. Plotseling hoor ik het geluid van een demonstratie. Toch eens gaan kijken. Tussen vele Arabische teksten ontwaar ik een Engelse tekst: Jobless teachers - overcrowded classrooms. Ik vraag aan de mensen of er iemand is die mij in het Engels kan uitleggen waar deze demonstratie over gaat. Je zit in het vak of niet, toch? Wat volgt is een enorm geroep over en weer. Ene Achmed moet komen, maar die kunnen ze zo snel niet vinden. Als Achmed er eenmaal is, is hij zo opgewonden en enthousiast dat ik hem niet zo goed kan volgen. Op die ene zin na dan: "teachers must be made responsible for our education".

“Klopt!”, denk ik bij mezelf. 

 

 

 

 


 

Over de auteur

Ron Bormans - Voorzitter College van Bestuur

Ron Bormans (1957, te Schinnen, Zuid-Limburg) mag zich verheugen in een lange periode van ontmoetingen in en met het hoger (beroeps)onderwijs. Tijdens zijn studies: Natuurkunde (propedeuse) in Eindhoven en Politicologie / Bestuurskunde in Nijmegen. Maar ook in zijn loopbaan. Hij werkte o.a. als plv. directeur HBO en directeur Studiefinanciering bij OCW. Daarnaast was hij consultant bij Capgemini. Op dit moment geeft hij leiding aan Hogeschool Rotterdam als bestuursvoorzitter, een functie die hij eerder bekleedde bij de HAN. Maar hij deed ook de HvA en Inholland aan en hield toezicht op onderwijsprogramma's als directeur NQA.

Elke twee weken is de nieuwe blog-post ook te volgen op Twitter via @ronbormans1.

We gebruiken cookies om de website te verbeteren.