Menu
Zoeken English

Ontmoeting 145 | Veranderen van grote organisaties, het echte verhaal

Als je gedrag wilt veranderen, kost dat gemiddeld 66 dagen. En dat gaat dan nog over het veranderen van alledaagse gewoontes. Hoe complex is dan het verandertraject voor een organisatie als een hogeschool? Als spreker op een groot congres over effectief veranderen vertelt Ron Bormans het échte verhaal.

"Het duurt 66 dagen voordat het nemen van fruit bij de lunch een routine is", stelt de bekende wetenschapper Ben Tiggelaar, als afsluiter van een congres in Burger’s Zoo in Arnhem. Op weg naar de conferentie trotseer ik de druilerige regen en het modderig pad van de parkeerplaats naar het Safari Meeting Centre. Eenmaal voorbij de entree, staren de doorweekte pinguïns me meewarig aan. Alsof ze denken: wie gaat er nou op vrijdagmiddag met dit baggerweer spreken en nadenken over veranderen? Worstelend met mijn goedkope paraplu, vraag ik me dat ook af.

Ben Tiggelaar is gedragswetenschapper. En de scepsis waarmee ik zijn verhaal aanvankelijk aanhoor verdwijnt dan ook snel. Ik hou niet zo van goeroes die voor veel geld aan de zijlijn staan te roepen dat ‘alles anders moet’, maar Tiggelaar baseert zijn verhaal op inzichten uit de gedragswetenschap. En dat spreekt me aan. Zoals het empirische feit dat het veel langer duurt om nieuwe routines ‘ingeregeld’ te krijgen dan we steeds denken. Hij illustreert dat door aan te geven dat onderzoek laat zien dat de mediaan ligt bij 66 dagen. En dan hebben we het niet over complexe veranderingen maar over het betrekkelijk eenvoudige voornemen om vanaf nu elke dag fruit te nemen bij de lunch… En aangezien veranderen altijd over gedrag gaat, geeft dat te denken.

Dinsdag 26 augustus: Een grondige herziening van onze eigen wetten

Even terug in de tijd. Een centrale rol in een hogeschool is weggelegd voor de Onderwijs- en Examenregeling (OER). Een document dat veel belangrijker is dan we vaak denken en dat we vaker tevoorschijn halen als er iets misgaat dan dat we er op voorhand goed naar kijken. Je zou de OER, met wat literaire vrijheid, de leveringsvoorwaarden in het hoger onderwijs kunnen noemen. Het document regelt rechten en plichten van studenten, geeft aan wat zij kunnen verwachten en waar wij aan gehouden zijn. Het geeft ook een juridisch kader waarmee we niveau en kwaliteit van het onderwijs borgen. En is daarmee het raamwerk voor veel van ons alledaagse handelen in de hogeschool.

De afgelopen periode rees in toenemende mate twijfel of onze OER'en nog wel adequaat zijn. De OER maakt bij onze hogeschool onderdeel uit van de hogeschoolgids per onderwijsinstituut, waarin alle rechten en plichten van studenten, hogeschool en instituut zijn opgenomen. Juristen vinden het in toenemende mate een lastig document om mee te werken, het document leeft te weinig bij het onderwijs zelf, terwijl het hun werk ‘reguleert’. Onze Examencommissies, met als wettelijke opdracht het borgen van kwaliteit en niveau van het onderwijs, opereren vanuit de normering van de OER. Het meest principieel: de huidige OER vindt zijn oorsprong in een tijd dat we vonden dat zaken centraal en uniform geregeld moesten worden. We zijn terechtgekomen in een tijd dat we willen dat er decentraal veel ruimte moet zijn om de zaken op maat te regelen. Voldoet onze OER dan nog wel? Die vraag ligt die dinsdag voor. We zijn een groot project gestart, waarin we heel systematisch, met betrokkenheid van veel mensen de hogeschoolgidsen en onze OER – ik noem het wel eens onze eigen, belangrijkste wet – tegen het licht houden om hopelijk uit te komen op een minimale set van regels, maar dan wel regels die doorleefd zijn én nageleefd worden.

Het echte verhaal

Ik ben de spreker op het congres over effectief veranderen, voordat Ben Tiggelaar het podium betreedt. De titel van mijn lezing maakt helder dat ik het ‘echte verhaal’ wil vertellen. Ik probeer uit te leggen dat grote veranderingen in grote organisaties zo hun eigen dynamiek en hun eigen vragen oproepen. Als je iets nieuws opbouwt, zet je een nieuwe toon, creëer je zelf je nieuwe routines en cultuur. Als je het bestaande wilt veranderen, draag je dat bestaande, op zoek naar het nieuwe, vaak met je mee. Dat kan verwarrend zijn. Oude en nieuwe paradigma’s mengen zich, met als effect een verwarrende boodschap voor onze medewerkers. Veel uitleggen is een van mijn rode lijnen in het verhaal. Je als leidinggevende durven verantwoorden waarom je de dingen doet zoals je ze doet. En de regels die het oude gedrag conditioneren kritisch tegen het licht houden, op een manier die qua proces hoort bij het nieuwe paradigma. In ons geval met brede betrokkenheid van de organisatie.

Woensdag 27 november: Op bezoek bij de Examencommissie

Op bezoek bij een van onze Examencommissies, in dit geval van ons Instituut voor Engineering en Applied Science. Een mooi inkijkje in hun keuken. Ik mag een zitting bijwonen – met nadrukkelijke toestemming van de student over wie de zitting handelt en zonder dat ik aanwezig ben bij de afweging van de commissie – en bij een deel van hun vergadering. Het thema betreft hoe om te gaan met verzoeken van studenten over extracurriculaire (wetenschaps) competities: hoe die te faciliteren c.q. te honoreren.

De positie en rol van de Examencommissies is de afgelopen 10 jaar enorm veranderd. Wettelijk is verankerd dat de Examencommissies autonoom tot hun afwegingen en handelen komen. Daarmee is in feite een principiële aanpassing van de klassieke governance-structuur ontstaan: van een organisatie met een klassieke hiërarchie naar een organisatie die twee parallelle structuren kent: één voor het verzorgen van onderwijs, één voor het borgen van de kwaliteit daarvan. Dat is wennen omdat daarmee collega’s in andere verhoudingen tot elkaar komen te staan. Er ontstaan in feite complexere hiërarchieën.

De eerste groep docenten die zich beklaagt over het feit dat in een tijd van decentralisatie er in feite een nieuwe hiërarchie ontstaat, hebben zich al bij me gemeld. Mijn antwoord: enerzijds is dat zo, maar is dat wel een onvermijdelijke nieuwe hiërarchie vanwege de autonomie van de Examencommissie? Anderzijds is die hiërarchie beperkt: die wordt immers ingeperkt en ingekaderd door de Onderwijs- en Examenregeling. En die wordt bepaald door het onderwijs zelf, in laatste instantie door het College van Bestuur. Dus moeten we dat gesprek met elkaar niet voeren in termen van hiërarchie, maar door vooral na te denken hoe we het krachtenspel willen inbedden in regels die we met zijn allen onderschrijven.

Het echte verhaal

Ben Tiggelaar heeft gelijk, zo beaam ik impliciet tijdens mijn lezing. Complexere veranderingen vragen veel tijd. Veranderen gaat over gedrag en het veranderen van gedrag vraagt tijd. Zijn eenvoudige driedeling helpt in het ontwerp van veranderprocessen: Wees expliciet in je doelformulering, formuleer gewenst gedrag zo precies mogelijk en organiseer de ondersteuning. Zo benoemt Tiggelaar dat in zijn nieuwe boek 'De ladder'.

Gedrag, zegt Tiggelaar, is alles wat je kunt voordoen en nadoen. Het voordoen is een van de centrale thema’s in mijn verhaal. Het is een cruciale rol van de leiding: niet meer zeggen hoe het moet, maar laten zien hoe het kan. Als we meer ruimte voor het unieke willen in de accrediteringen, dan moeten we durven laten zien hoe dat kan. Als we een gezonde cultuur willen van elkaar aanspreken, moeten we zelfkritisch willen zijn. Als we door willen groeien naar een volwassen hogeschool moeten we voordoen hoe om te gaan met een blijvend kenmerk van die volwassen hogeschool: een duale governance-structuur.

Donderdag 28 november: Systemisch leiderschap tijdens het spreekuur

Het is druk op het spreekuur die donderdagochtend. De collega’s die zich bij mij melden komen met vragen / boodschappen, die ruwweg in vier categorieën uiteen vallen: een persoonlijke problematiek, een problematiek met betrekking tot onze organisatie, een kans die ze zien voor de organisatie of gewoon iets waar men trots op is. Deze ochtend zijn de laatste categorieën oververtegenwoordigd.

Zoals de collega’s vandaag die me iets komen vertellen over hun bevlogen betrokkenheid bij systemisch leiderschap en de methodiek van opstellingen. Met deze methode plaats je mensen letterlijk in een opstelling ten opzichte van elkaar om daarmee inzicht te krijgen in het systeem als zodanig. Maar met die methodiek is het vooral mogelijk om de eigen plek in het systeem helder te krijgen en vanuit daar te reflecteren of dat een uitgangspunt is dat helpt bij het succesvol innemen van je eigen rol. Kortom, een methodiek die de basis kan zijn van zelfreflectie.

Ik vind het een mooi verhaal, maar zoek in het gesprek een beetje wat de collega’s bewogen heeft dat met mij te delen. Desgevraagd is hun antwoord ontwapenend: “We willen graag dat jij weet dat we dit doen”. Zonder dat ik uitgenodigd ben er iets van te vinden, zeg ik: “Elke methodiek die mensen of systemen helpt tot zelfreflectie te komen is er een die waarde heeft. Welke dat is, is vaak een persoonlijk iets.”

Het echte verhaal

De lijn van mijn betoog is betrekkelijk eenvoudig. Het vraagstuk waar we als hogeschool voor staan is te complex en te divers om op een uniforme manier te bejegenen. Het is in feite een systeemtheoretische notie: als de diversiteit in de buitenwereld groot is, dan moet je ook op een diverse manier bejegenen. Prominent staat dan ook op een van mijn sheets: “Het verschil durven laten ontstaan.” Dat is gemakkelijker gezegd dan gedaan. Een hogeschool beweegt zich in een omgeving waarin uniformiteit in feite lonender is dan variëteit; zelf een organisatie zijnde die historisch gezien ook geconditioneerd is op uniformiteit. In zo’n organisatie kan het niet vaak genoeg gezegd worden: wat ons bindt is van grote waarde, het verschil moeten we koesteren. 

Dinsdag 3 december: in gesprek met onze ondersteuners

Het is een week waarin we spreken met stafdiensten. We praten met de mensen die elk jaar weer zorgen dat we de inschrijvingen van zo’n 12.000 studenten netjes regelen, de mensen die ervoor zorgen dat onze gebouwen prima in orde zijn en dat we voldoende ruimte hebben voor ons onderwijs en onderzoek; maar ook met de collega’s die onze communicatie verzorgen, onze beleidsdocumenten schrijven en onze opleidingen voorzien van adviezen op het gebied van onderwijs of personele zaken. En, niet in de laatste plaats, ons team Services, met onze huismeesters, die enorm belangrijk werk doen en daar niet altijd de credits voor krijgen die ze verdienen.

Het is heel goed dat met name ik die gesprekken voer. Het is mijn valkuil dat ik in mijn enthousiasme over onderwijs voortdurend benadruk hoe belangrijk het is dat docenten de ruimte krijgen om hun dingen te doen. En dan zie ik wel eens over het hoofd wat voor fantastisch werk al die mensen doen binnen onze diensten of ondersteunende afdelingen. Met een professionaliteit waar het onderwijs veel van kan leren.

Een terugkerend thema bij al die gesprekken is, hoe om te gaan met het onderscheid tussen centraal en decentraal beleid. Onze wens om meer ruimte te geven aan opleidingen om dat te doen wat goed is voor het onderwijs, roept vragen op hoe ver dat gaat. Ook hier manifesteert zich iets conflicterends. Veel van onze staf zit in een dubbelrol: dienstbaar zijn én tegelijkertijd hoeder van het kader en de afspraken die we maken. Komend uit een situatie waarbij het kader ooit dominant was boven het dienstbaar zijn. Dat is nog eens wat anders dan inregelen dat je fruit bij je lunch eet. Waar mensen zo’n 66 dagen voor nodig hebben om dat te routiniseren...

Het echte verhaal

Ik wil eerlijk zijn in Arnhem. En benoem ook waar we mee worstelen zo nu en dan. De gemakkelijke weg is er niet. Dienstbaarheid introduceren in de staf is niet eenvoudig, zeker als de ‘klant’ zich niet altijd professioneel gedraagt en geen begrip toont voor het kader. Of denkt dat hij of zij het altijd beter weet. Het is niet gemakkelijk om gecommuniceerd te krijgen dat het heel verstandig kan zijn in een decentrale organisatie om sommige zaken centraal én uniform te doen. Dat heeft niet alleen te maken met schaalvoordelen, ook met expertise of overheidsregelgeving. In een organisatie die beweegt naar een meer decentrale, mengen de paradigma’s van centraal en decentraal zich soms en dat kan verwarring geven. Blijven communiceren, elkaars rol in de organisatie respecteren, kaders in gezamenlijkheid ontwikkelen, zoals we gaan doen rondom de OER, is de weg die we blijven gaan.

Donderdag 5 december: Het Secretaressenetwerk

Een van de dames van ons secretariaat klopt op mijn deur: “Ron, je moet gaan. Er wachten 41 vrouwen op je.” Ik mag het Secretaressenetwerk toe spreken, dames (en een enkele heer, maar die is er niet) die elkaar twee keer per jaar zien en over hun vak spreken. Ik probeer een glimp van de toekomst te laten zien: hoe hun vak zich ontwikkelt, wat verdwijnt, wat verandert, wat blijft. Ik complimenteer de collega’s met het feit dat zij een uniek netwerk gevormd hebben. Ik ken geen andere categorie professionals die hogeschoolbreed een netwerk opgezet hebben met als doel kennis delen én plezierig bij elkaar zijn.

Ik schrik wat als ik aan het einde van de bijeenkomst van een paar dames hoor dat niet elke leidinggevende uitstraalt dit belangrijk te vinden en participatie hier en daar zelfs wordt afgeraden. Op een vraag van een van de collega’s hoe ik aankijk tegen de noodzaak dat zij in hun functioneren afhankelijk zijn van de opstelling van hun leidinggevenden, beaam ik dat zeer. Leidinggevenden moeten de condities creëren opdat hun ondersteuning maximaal floreert, door transparant te zijn, belangrijke zaken te delen en open te staan voor kritiek. Of ik dat zelf altijd goed doe? Moeten anderen beoordelen. Heb zo mijn humeuren, maar luister altijd wel…

Het echte verhaal

Uiteindelijk komt alles neer op vijf zaken, zo hou ik mijn Arnhemse publiek voor: professionaliteit, moed, het accepteren van de imperfectie, het toestaan van het conflict en het durven omarmen van de emergentie. Ik refereer aan mijn collegereeks van het afgelopen jaar, waarin ik de paradox in strategievorming centraal stel. Een van mijn favoriete paradoxen is die van ‘deliberate’ versus ‘emergent’. Hoewel je als bestuurder elke dag wordt uitgenodigd om in de modus te gaan van ‘deliberate’, dat wil zeggen doelgericht, vanuit controle en sturend te werken, is het veel beter om doelgericht vanuit vertrouwen in de autonome dynamiek te werken, steeds alert op kansen van bijsturing en desnoods interveniërend. Daarvoor heb je een taal nodig en een duidelijk beeld van wat je doel is als organisatie.

“Dat is het hele goede nieuws van Hogeschool Rotterdam”, zo hou ik mijn publiek voor en laat even een stilte vallen. Wie ons ook analyseert, audit of controleert, hun rapporten laten altijd zien dat we een gemeenschappelijk verhaal hebben. Of zoals de NVAO laatst zei: ”In alle lagen van de hogeschool is sprake van een sterke verbetergerichtheid en de decentralisatie heeft geleid tot meer kwaliteitsbesef en een kwaliteitscultuur.”  Dat is goed om te horen van onze externe toezichthouder.

Ben Tiggelaar sluit het congres af. Verhaal gaat verder onder de foto.

De werkweek komt tot zijn einde

Docenten van de hogeschool – hulde! - hebben mij benaderd of niet te regelen was dat derdejaars studenten van onze opleiding HRM het congres zouden kunnen bijwonen. Mede door de welwillendheid van de congresorganisatie en vooral ook Kilian Bennebroek Gravenhorst (van het boek De Veranderversneller), een van de sprekers en degene die mij uitgenodigd heeft, is ons dat gelukt. Dus zorgen zo’n 30 studenten van de hogeschool, op een totaal van een kleine 400 congresdeelnemers, dat ook onze toekomst zich kan laven aan de modernste inzichten hoe effectief te veranderen.

Ik stap op ze af in de pauze. Hun enthousiasme is aanstekelijk. Een van de studenten heeft veel moeite moeten doen om in Arnhem te komen. Hij zit in een rolstoel en zijn verhaal maakt me weer bewust van het feit dat wat voor ons vanzelfsprekend is – met gemak naar Arnhem reizen – voor hem een hele onderneming is. En dat we – ook in 2019 – alert moeten blijven dat hem mogelijk maken dergelijke congressen bij te wonen, ook een vorm van inclusiviteit is. Het is een vanzelfsprekendheid die nog geen vanzelfsprekendheid is.

Het is half 6; naar huis. Het gesprek met de jongeman echoot nog wat na in mijn hoofd als ik door dat prachtige Burger’s Zoo loop. Beter gezegd, glibber. In die enorme kas, waarin je je in de tropen waant, is het oppassen geblazen. Het is somber buiten, kil en nat. Vlak voor ik het park verlaat kom ik weer langs de pinguïns. In het donker zie ik hun silhouet. Ze kijken de andere kant uit. Hun priemende blik van voorheen is niet meer. Vreemd, maar ik glimlach naar ze. Blij dat ik hier geweest ben, zoek ik mijn auto en rij weer terug van Oost naar West.

Over de auteur

Ron Bormans - Voorzitter College van Bestuur Hogeschool Rotterdam

Ron Bormans (1957, te Schinnen, Zuid-Limburg) mag zich verheugen in een lange periode van ontmoetingen in en met het hoger (beroeps)onderwijs. Tijdens zijn studies: Natuurkunde (propedeuse) in Eindhoven en Politicologie / Bestuurskunde in Nijmegen. Maar ook in zijn loopbaan. Hij werkte o.a. als plv. directeur HBO en directeur Studiefinanciering bij OCW. Daarnaast was hij consultant bij Capgemini. Op dit moment geeft hij leiding aan Hogeschool Rotterdam als bestuursvoorzitter, een functie die hij eerder bekleedde bij de HAN. Maar hij deed ook de HvA en Inholland aan en hield toezicht op onderwijsprogramma's als directeur NQA.

Elke twee weken is de nieuwe blog-post ook te volgen op Twitter via @ronbormans1.

We gebruiken cookies om de website te verbeteren.