Ga direct naar de content

Ontmoeting 58 | over angst en vrijheid

In deze ontmoeting reflecteert Ron Bormans op grote thema's, zoals 'angst en veiligheid', 'vertrouwen versus verantwoordelijkheid', 'kwaliteit' en 'vrijheid'. Met als rode draad dat we als hogeschool maar één plicht hebben: het best mogelijke onderwijs te maken dat denkbaar is.

Maandag 7 september: de hoofdredacteur

Op weg naar Nijmegen aan het einde van de middag. Na een dag vergaderen in Rotterdam, anderhalf uur in de auto oostwaarts. Een hele reis, maar ik doe het graag. In Nijmegen liggen niet mijn roots, maar ik heb er gestudeerd, gewoond en gewerkt. Heerlijke stad. Leuk om ook weer eens terug te gaan naar 'mijn oude' hogeschool, de HAN (Hogeschool van Arnhem en Nijmegen, red.) en die prachtige campus in Nijmegen. Maar vooral om eer te kunnen bewijzen aan Han Geurts, de hoofdredacteur van het hogeschoolblad Sensor, die na een lange carrière bij de HAN afscheid neemt. Typisch voorbeeld van zo'n Nijmeegse, linkse lastpak, maar wel een leuke en bevlogen lastpak; met een enorme loyaliteit naar de school en kritisch omdat het nodig is, omdat het helpt. Han wordt toegesproken en hij spreekt ons toe. Ik had durven voorspellen dat één van zijn thema's 'angst' zou zijn: angst om te zeggen wat je vindt, angst om te doen wat je wilt, angst om initiatief te nemen.

Mijn voorspelling komt uit. Han spreekt over angst. Met net wat meer nuance dan vroeger. Hij brengt het niet als een boodschap richting bestuurders, maar roept iedereen op de angst te verlaten. Een ongemakkelijk, soms wat ongrijpbaar thema. Ik ben verantwoordelijk geweest voor de HAN en je wilt niet dat op 'jouw' school mensen zich onvrij voelen om te zeggen wat ze vinden. Dus straal je dat uit, nodig je uit, zet je de deur open. En toch. We moeten dat ongrijpbare grijpbaar maken. We moeten groeien naar volwassenheid als professionele organisatie. Dus wil ik het schild zijn tegen onveiligheid. Daar waar de veiligheid in het gedrang komt als gevolg van regels, managers, protocollen, verwachtingen of beleid. Ik wil zelf ook aangesproken worden als ik  - ongewild - de onveiligheid bevorder. En ik vraag  terug: een beetje moed, moed om gewoon te zeggen wat je vindt. Begrip ook; begrip voor het feit dat we elke dag scherp moeten zijn en dat we het aan onze opdracht verplicht zijn meer uit onszelf te halen, ambitieus te zijn. We zouden ook niet moeten schrikken als we daar op aangesproken worden. Of ben ik nu die (onzichtbare) autoriteit die mensen juist wat angstig maakt?

Maandag 14 september: de docent

Op het interne social media platform Yammer discussiëren we binnen de HR en delen we kennis. De ene collega is heel actief, een andere kijkt (‘lurkt’) en volgt en een derde vindt het maar niets.

De meest actieve en kritische collega*) op dit platform plaatst een post in een reeks die hij licht spottend De Fabriek gedoopt heeft, waarin ik figureer als De Baas. De collega is op een heel positieve manier ongeduldig en roept regelmatig op te interveniëren. Hij is bij uitstek zelfreflectief en dus geloofwaardig. 

"De Baas van de Fabriek heeft door zijn lange ervaring veel beter idee hoe je een organisatie   beter bij de les zou kunnen krijgen en houden. Waarom lukt dit de Baas nog niet na de start van Focus (de naam van onze strategische visie, red.)? Heeft de Baas geen gezag of..? 

Vraag is voor mij waarom managers en directeuren de deur van de Baas en (Bazin...) niet platlopen met resultaten, projecten en voorstellen. Of.... dat die er wel zijn maar niet openbaar worden gemaakt. 

De big-5 (de 5 kwaliteitsindicatoren van de hogeschool, red.) openbaar maken was een belangrijke stap van de Baas in de goede richting maar imho (in my humble opinion, red.) niet voldoende. Tweede interventie, het benadrukken van teams en elementen kwaliteit beïnvloeden zoals binding op inhoud, betrokkenheid enz ook prima. Maar niet voldoende. 

Derde interventie is het op de agenda zetten van uitval = verspilling. Delen en samenwerken kan je niet opdringen, er moet een Intrinsieke en extrinsieke motivatie zijn en kennelijk ontbreekt die. Er is geen drive om het te doen...Wat nog veel te veel onder de tafel blijft zijn dagelijkse kwaliteit resultaten, het aantal verstoringen, incidenten, foutkosten en herstelkosten. Die zijn vrijwel onzichtbaar."

De Baas glimlacht en voelt een vergelijkbaar ongeduld. Hij heeft de neiging uit te leggen wat we allemaal al bereikt hebben, wil onmiddellijk verwijzen naar de opening van ons hogeschooljaar, waarin hij heeft laten zien dat het ons bij 4 van de 5 kwaliteitsindicaties goed gaat. Maar hij besluit om even niets te vinden. De Baas gaat even op zijn handen zitten.

De Baas wil niet dat we terugvallen op een manier van interveniëren waarbij we steeds centraal bepalen wat er moet gebeuren. De Baas is van mening dat we niet alleen maar bezig zijn op de relatief korte termijn het best denkbare onderwijs te maken, maar ook, misschien wel vooral, om diepgaand te werken aan wat veelal de kwaliteitscultuur genoemd wordt. De lange termijn vraagt soms iets niet te doen, waar de korte termijn schreeuwt om interventie.

De langetermijninvestering voor De Fabriek is die van het in stelling brengen, krijgen  en houden van docententeams, die zelf kwaliteit pro-actief definiëren in samenspraak met hun studenten. Die zelf eigenaarschap vertonen en kunnen benoemen wat ze nodig hebben om die kwaliteit te leveren. Die niet terugschrikken voor kritiek, ervoor gaan, fouten durven maken en niet de angst voelen daarvoor gestraft te worden. Te veel centraal / dwingend beleid zal die angst doen groeien, zal initiatief doden, een verleden van hiërarchie doen echoën..... Het voelt wat ongemakkelijk, maar die weg hebben we te gaan.

Dinsdag 15 september: de controller

Een bescheiden feestje, met - zoals het hoort - eerst een kritische reflectie alvorens we aan de bitterbal gaan. Onze afdeling Auditing, Monitoring en Control (AMC) bestaat 10 jaar. Centraal tijdens het feestelijke congres staat het balanceren tussen vertrouwen en verantwoording. De afgelopen jaren is ons werk meer en meer geprotocolliseerd geraakt en zijn de verantwoordingsmechanismen verder en verder verfijnd. Als gevolg daarvan is een bureaucratie ontstaan die de balans tussen lesgeven en aantonen dat je goed lesgeeft wat scheef begint te trekken. Die bureaucratie wordt ons opgelegd, maar we produceren haar ook zelf. Daar zit voor een deel een angstreflex onder. Het hbo had het vijf jaar geleden moeilijk en de reputatie stond hier en daar zwaar onder druk. Het hbo is sterk teruggekomen, heeft de handschoen opgepakt, het niveau opgekrikt, de kwaliteit versterkt en de kwaliteitszorg verfijnd. De controle is er nu. Tijd om een bladzijde om te slaan.

In het nationale debat zijn geluiden ontstaan dat die bladzijde daaruit zou moeten bestaan dat we afscheid nemen van de landelijke controle van de kwaliteit op het niveau van de opleiding en zouden kunnen volstaan met het controleren van het systeem van kwaliteitszorg van de instelling. Niet doen, is mijn advies. Naast controle en vertrouwen is er een derde begrip van groot - misschien wel het allergrootste - belang: legitimatie. Iemand moet tegen ons zeggen dat we op een goede manier invulling geven aan onze maatschappelijke taak. De crisis in het hbo van een jaar of vijf geleden ging eerder over gebrek aan legitimatie dan over gebrek aan kwaliteit. Dus vind ik dat onze opleidingen gecontroleerd moeten blijven worden door een externe autoriteit.

In het debat over ons eigen AMC ontstaat de vraag of we ons AMC niet zodanig moeten doorontwikkelen dat we tegen de minister zouden kunnen zeggen dat we zó goed op onze eigen kwaliteit letten dat zij dat niet meer hoeft te doen. Niet doen, is mijn advies. AMC kruipt dan in de rol van de externe keurmeester en dat moet je niet willen. Belangrijker, we verliezen ons eigen instrument om datgene wat we doen te verbeteren.

Welke bladzijde zouden we dan wel moeten willen omslaan? Die van het creëren van schijnwerkelijkheden door alles tot in het grootste detail te willen vastleggen. De bladzijde van de angstreflex. Door nog eens goed te doordenken of we het niet zelf zijn die het protocolliseren tot kunst verheven hebben, met onze formats, rubrics, onderwijskundige schema's, etc. De bladzijde die we moeten willen omslaan is die naar het hoofdstuk 'Zelfvertrouwen'. Het zelfvertrouwen waarmee onderwijsteams zichzelf hoge ambities stellen, die ambities durven benoemen, ze ijken aan onze maatschappelijke opdracht. Die ambities op een robuuste manier willen indiceren en zelfreflectief (voor onszelf!) laten toetsen door een professionele club als ons eigen AMC. En met dat zelfvertrouwen de visitatiecommissie uitleggen waarom wij de dingen doen zoals we ze doen.

Donderdag 17 september: de bestuurder

Het bestuur van de Vereniging Hogescholen komt bijeen. We werken onze agenda af: bespreken de halfjaarcijfers, geven invulling aan onze lerarenagenda, kijken naar de bemensing van de bestuurscommissies, maken de balans op rondom het deeltijdonderwijs, etc.

We hebben afgesproken dat we ook uitgebreid de tijd inruimen om eens wat dieper met elkaar van gedachten te wisselen over de ‘grote thema's’. De huidige baas van de HAN, Kees Boele, verzorgt een inleiding over de kanteling van ‘de hogeschool’. Over het indringende proces op weg naar een doorleefde kwaliteitscultuur waar we midden in zitten, het proces van de energie dieper in de organisatie krijgen, meer verantwoordelijkheid stimuleren bij docententeams en de noodzakelijke ruimte creëren die dat mogelijk maakt. Hij gaat op zoek naar de oorzaken waarom dat proces weerbarstig is, waarom de voortgang op sommige plekken spectaculair is en op andere plekken stagneert. Hij doet dat op een eerlijke manier, door niet het verwijt bij de docenten en hun direct leidinggevenden neer te leggen, maar door de vraag te stellen wat wij zelf kunnen doen om dat proces te bevorderen. Moeilijke vraag voor politici met hun grofmazige en afstandelijke instrumentarium als prestatieafspraken, wetten en beleidsnota's. Ingewikkelde vraag voor veel bestuurders. Het gebruikelijke instrumentarium - interventie, regel, protocol, kader, beleid, staf - voldoet niet zo goed; het nieuwe instrumentarium - dialoog, stimuleren, aanspreken, uitnodigen, variëteit en kwaliteit definiëren - is nog op zoek naar zijn vorm.

Kees analyseert de verwarring die dat kan opleveren met een verwijzing naar het beroemde boek van Thomas S. Kuhn, The structure of scientific revolutions, waarin Kuhn de geschiedenis van de wetenschap duidt met periodes van relatieve stabiliteit (paradigma's), die afgewisseld worden met revolutionaire periodes op het moment dat de anomalieën te groot aan het worden zijn. We lijken ons nu in zo'n tussenfase te bevinden, die de kenmerken heeft van het bestaande paradigma van meer centrale sturing en hiërarchische organisatievormen en zich mengt met het nieuwe van decentraliteit, couleur locale, professionele governance. In zo'n fase tegen professionals zeggen: pak je verantwoordelijkheid en dan denken dat het goed komt, miskent de echo uit het verleden van centrale sturing en de daarbij behorende vormen van disciplinering. Miskent ook het collectieve geheugen dat organisaties lang met zich mee kunnen dragen van managers die andere boodschappen uitgedragen hebben. Waaronder ik.

Het verhaal van Kees doet me glimlachen, vanwege zijn stijl en durf om zelfreflectief te zijn, maar ook omdat het boek een grote rol speelde in mijn eigen studie. Zo'n boek dat je denken heeft gevormd en je dus je hele leven bij je draagt. Plotseling schiet een ander boek dat ooit diepe indruk op me maakte door mijn hoofd: Erich Fromms ‘De angst voor vrijheid’. Fromm behandelt in zijn boek 'onzichtbare autoriteiten' die de werkelijke bevrijding in de weg staan. Het in de jaren '40 verschenen boek beschrijft hoe het vernietigen van expliciet autoritaire structuren niet onmiddellijk tot die open samenleving leidt zoals we zouden willen, omdat daarvoor in de plaats vaak 'onzichtbare autoriteiten' hun plaats innemen, ingegeven door (niet altijd rationeel te duiden) angst.

Er is maar één autoriteit die we moeten willen dienen: onze plicht het beste onderwijs te maken dat denkbaar is. Vanuit dat gegeven behoort iedereen zijn rol te vervullen en verantwoordelijkheid te pakken. Docententeams en hun direct leidinggevenden moeten de ruimte krijgen om vanuit eigenaarschap die autoriteit te dienen. Ze moeten  zich willen verantwoorden en moed tonen. En de ruimte krijgen om die (on)zichtbare autoriteiten te benoemen en te bestrijden die dat ideaal in de weg staan. Hoe dat nieuwe paradigma er precies uit ziet, weten we nog niet. Hoewel we op heel veel plekken in de hogeschool illustraties er van zien.

Maar als we ons niet de vrijheid verschaffen er naar op zoek te gaan, vinden we het niet.

*) Het citaat is overgenomen met toestemming van betreffende collega 

Over de auteur

Ron Bormans - Voorzitter College van Bestuur

Ron Bormans (1957, te Schinnen, Zuid-Limburg) mag zich verheugen in een lange periode van ontmoetingen in en met het hoger (beroeps)onderwijs. Tijdens zijn studies: Natuurkunde (propedeuse) in Eindhoven en Politicologie / Bestuurskunde in Nijmegen. Maar ook in zijn loopbaan. Hij werkte o.a. als plv. directeur HBO en directeur Studiefinanciering bij OCW. Daarnaast was hij consultant bij Capgemini. Op dit moment geeft hij leiding aan Hogeschool Rotterdam als bestuursvoorzitter, een functie die hij eerder bekleedde bij de HAN. Maar hij deed ook de HvA en Inholland aan en hield toezicht op onderwijsprogramma's als directeur NQA.

Elke twee weken is de nieuwe blog-post ook te volgen op Twitter via @ronbormans1.

We gebruiken cookies om de website te verbeteren.