Menu Zoeken English

‘Een directie die diversiteit & inclusiviteit als speerpunt heeft, is daarop af te rekenen’

Yasemin Güler, onderwijsmanager (ISO) Social Work (voltijd jaar 3 en 4)

De in 1970 in Turkije geboren Yasemin Güler kwam op eenjarige leeftijd naar Nederland en groeide op in Gorinchem. Ze deed HBO Maatschappelijk Werk & Dienstverlening en VO Supervisie & Coaching. Ze werkte bij het Centrum voor Dienstverlening in Rotterdam en, nog steeds, bij Crisiscentrum Rotterdam. Ze is nu bijna 25 jaar in dienst bij Hogeschool Rotterdam, waar ze begon als docent. Ze is getrouwd, heeft twee kinderen en woont in Capelle a/d IJssel.

Krasjes

“Het was nooit mijn ambitie om onderwijsmanager te worden. Een jaar of zes geleden viel de zittende onderwijsmanager echter langdurig uit en de toenmalige directeur vroeg me om haar rol over te nemen, omdat ik de opleiding in al zijn aspecten door en door kende. In mijn naïviteit zei ik ‘ja’. Op dat moment was de opleiding, die toen nog Maatschappelijk Werk & Dienstverlening heette, zich aan het voorbereiden op een visitatie. Ik kwam erachter dat die op diverse vlakken niet op orde was en ik had nog maar een halfjaar om daar verbetering in aan te brengen. Dat lukte dus niet. Maar er kwam een her-visitatietraject, waar ik twee jaar voor kreeg. Ik moest flink aan de slag, het was een moeilijke klus. Mensen die jarenlang een positie hadden bekleed, moest ik daarvan afhalen. Dat was soms pijnlijk, maar gelukkig had ik alle steun vanuit de directie. En het werkte, we kregen de accreditatie! Als ‘tijdelijk’ onderwijsmanager bleef ik hogeschooldocent (functieschaal 12), en werd niet ingedeeld in de functiefamilie aansturing (functieschaal 13), zoals andere onderwijsmanagers. Ikzelf had dat, indien dit wel had plaatsgevonden, gezien als teken van vertrouwen. Ik ben niet iemand die zeurt om meer geld – ik heb mijn trots. Maar het was een krasje. Ik heb na het behalen van de accreditatie wel als blijk van waardering een eenmalige bonus ontvangen. De vraag kwam toen: ‘Wil je de vaste onderwijsmanager worden?’ Daar had ik wel oren naar. Maar tot mijn verbazing moest ik dan wel solliciteren. Waarom? Ik had die klus toch geklaard? Moest ik me nog een keer bewijzen? Het was een tweede krasje. Ik ben met andere kandidaten de procedure ingegaan en ben het uiteindelijk toch geworden. Echter: een tijdje later werd een andere interim-onderwijsmanager – een Hollandse vrouw – tijdens een overleg van het managementteam voorgedragen als vaste manager. Dat ging van: ‘Zijn er bezwaren? Nee? Oké, zij wordt het.’ Toen voelde ik ‘m wel. Waarom kon dat niet in mijn geval? Vanwaar dit verschil? Had dat iets met mijn achtergrond te maken? Mijn conclusie was: blijkbaar wel. Maar ik heb dat losgelaten.”

Dun lijntje

“Als allochtone onderwijsmanager balanceer ik op een dun lijntje. Over alles wat ik doe, moet ik twee keer nadenken. Trek ik met deze beslissing mensen voor of kan ik dit onderbouwen en legitimeren? Mijn ISO-team is nu redelijk divers, maar over het algemeen zijn de docenten op de opleiding wit. Zeker als je dat vergelijkt met
de studentenpopulatie, die veel meer kleur heeft. Toch zingt het elke keer rond als ik iemand van allochtone afkomst op een bepaalde positie of taak zet, zoals bij een docent van Marokkaanse komaf die ik op voordracht van een samengestelde commissie afstudeercoördinator maakte: ‘Yasemin trekt soortgenoten voor.’ Terwijl
ik weet dat deze persoon is voorgedragen vanwege haar kwaliteiten; voor mezelf heb ik de aanstelling al kritisch afgewogen.

 

Elke keer moet ik me weer verantwoorden. Maar goed, daar heb ik mee leren leven. We zijn de laatste tijd bezig met het vervullen van de vacatures. Met een groep collega’s selecteren we de kandidaten. Ik let er vanwege mijn achtergrond extra scherp op dat dit transparant gebeurt en vraag door. ‘We zien de cv’s van een witte vrouw en van een vrouw met een hoofddoek, de cv’s zijn bijna gelijk: wat maakt nu dat je de één wel en de ander niet kiest?’ Want vaak zie ik dat vrouwen met een hoofdoek al vroeg in de procedure worden afgeschreven. Ik dwing de selectiecommissie niet op basis van uiterlijk of afkomst te kiezen en stel kritische vragen om zo de juiste persoon binnen te krijgen.”

Gedoe

“Het probleem van veel allochtone collega’s is dat ze liever niet het podium opzoeken en/of in de schijnwerpers staan. Dat begint al bij de samenstelling van commissies, werkgroepen, etc.. Doorgaans zijn het de witte collega’s die daarin participeren en het meest te zeggen hebben. Vaak is de reden en dus verklaring te vinden in dat collega’s met een allochtone achtergrond niet in de schijnwerpers willen staan of niet participeren omdat ze geen zin in het gedoe hebben, zoals ik van ze hoor. Want er zit een strijd achter. Ook zij hebben eerder krasjes en littekens opgelopen. Ze moeten zich, net als ik, verantwoorden en legitimeren. Ik ken er genoeg die een hogere functie ambiëren en zo denken. En die ook continu voorbij worden gestreefd door autochtone collega’s en het dan maar opgeven, in de schaduw van anderen blijven werken en soms zelfs de keuze maken om te stoppen. Maar juist zij zijn interessant, want ze kijken en denken anders en maken het verschil. In mijn positie kan ik invloed uitoefenen en die gebruik ik. Maar het maakt me tegelijkertijd kwetsbaar. Ik heb er geen moeite mee dat ik me moet verantwoorden. Maar dan moet iedereen zich verantwoorden; het kan niet zo zijn, dat de één dat wel en de ander dat niet moet.”

‘Praten over’

“Sinds ik hier werk is het thema diversiteit & inclusiviteit van tijd tot tijd binnen de opleiding en het instituut onderwerp van gesprek, maar de vrijblijvendheid in deze maakt dat de echte beweging uitblijft en niet gezien wordt als een urgente opgave wat uiteindelijk ook leidt tot (studie)succes. Voor mij is diversiteit heel breed. Het is niet slechts een kwestie van zwart/wit of autochtoon/allochtoon. De diversiteit in Rotterdam en in onze klassen is groot. Maar wat doe je daar mee? Helaas blijft het vaak bij ‘praten over ’en ‘voornemens om’. Hoe vaak heb ik niet het thema diversiteit de revue zien passeren? Veelal wordt er dan een programma met sprekers georganiseerd. Maar dan? Vaak eindigt zo’n dag met de constatering: het is erg complex. Concrete plannen met daaruit vloeiende acties worden nauwelijks gemaakt. En als ze al gemaakt worden, zit er altijd een escape in. Zoals: ‘We willen meer diversiteit in onze docententeams, maar we hebben geen vacature. Dus mocht die er komen, dan zouden we dat kunnen doen.’ Ik ben benieuwd in hoeverre Hogeschool Rotterdam nu wél gaat doorpakken; ik zie dat nog niet. Ja, het staat nu hoog op de agenda en daardoor even in de spotlights. En dan bedoel ik ook echt ‘even’. Een middag, een dagje. En dan is het weer weg. Laatst bij één van de Focusdagen stond het thema wederom centraal. In gesprek gaf een van de allochtone collega’s aan dat er nog weinig resultaat is geboekt. Hij had het lef te vragen: ‘Allemaal leuk en aardig, maar wanneer maken we concrete afspraken? Laten we beginnen met onder andere het stellen van diversiteitsquota.’ Nou, aan het eind van de dag was er weer geen afspraak!”

Doorpakken

“Als het gaat over diversiteit & inclusiviteit moeten we het lef hebben om door te pakken. De opleidingsteams dienen het ‘echte’ gesprek te voeren, dat wil zeggen kritisch naar je collectieve en je individuele handelen kijken en met een geïntegreerd diversiteitsplan komen waarin de te realiseren collectieve en individuele doelen zijn
benoemd en uitgewerkt. Niet een plan waarin wordt gezegd: ‘We gaan ons over het thema buigen.’ Dat is ontoereikend. Hoe ga je in de dagelijkse praktijk daar werk van maken? Dat hoeft niet groots te zijn, maar realistisch, haalbaar en duurzaam. Want niets doen is geen optie! Helaas is dat onder de huidige omstandigheden wel een optie. We moeten af van die vrijblijvendheid. Een directie die diversiteit & inclusiviteit als speerpunt heeft, is daarop af te rekenen, vind ik. Ze hebben een resultaatverplichting. Anders legitimeer je de optie. Echt zichtbaar, in die bijna 25 jaar dat ik hier rondloop, is veranderd het voorlichtingsmateriaal. Daarin zie je dat er is geïnvesteerd om de diversiteit in beeld te brengen en verschillende groepen te bereiken. Maar dat is het binnenhalen. Maar dan? Gezien de diversiteit van onze studentenpopulatie hebben we ook pedagogisch-didactisch een grote opgave. Naast een divers opleidingsteam vormt dit een ander deel van de sleutel tot studiesucces.

Het is cruciaal dat we dat gesprek eveneens voeren met docenten én studenten en dit zichtbaar maken in de inrichting, ontwerp en uitvoering van het onderwijs en daarnaast investeren in de professionalisering van docenten, gekoppeld aan hun dagelijkse werkzaamheden. Monitoren en bijsturen; we móeten daarin slagen
maken! Dat gebeurt nog veel te vrijblijvend; de ene docent is zich er wel van bewust en er intensief mee bezig en de ander absoluut niet. Die draait zijn onderwijs ongeacht wie er in de klas zit.”

Voorbeeldfunctie

“Iedereen zal wel denken: die is koppig. Dat klopt. Een ander zou wellicht zijn afgehaakt. Een tijdje geleden werd er een panel samengesteld. Ik ontving een doorgestuurde mail, waarin werd geopperd dat ‘Yasemin er ook in moest, zodat er wat kleur’ in dat panel zou komen. Ik had kunnen zeggen: ‘Als ik om m’n kleur wordt gevraagd, bekijken ze het maar.’ Of: ‘Jammer, maar ik heb ook wat te bieden, dus ik ga wel.’ Ik koos voor dat laatste, doe ik altijd. Want wat ook meespeelt: ik wil een voorbeeld voor anderen zijn. Dat geldt ook voor studenten: het feit dat ik hier als Turkse onderwijsmanager zit, heeft voor veel studenten van allochtone afkomst het effect van: hé, het kan wel! En aan collega’s laat ik zien: het is niet makkelijk, maar als je doorzet, kom je ook ergens. Ik zit ondanks alle tegenslagen wel op deze positie. En als manager weet ik door zo’n sollicitatieprocedure toch de diversiteit binnen te halen. Ook al kost het meer energie. Als ik het opgeef, geef ik het niet alleen voor mezelf op, maar ook voor vele anderen. En dat is wat mij sterk maakt en maakt dat ik hier nog zit. Ik geef allochtone collega’s soms ook een duw in de goede richting. Zeg ik: ‘Ik weet dat je dit kan. Hoe weerhoud ik je ervan dat je vanwege je achtergrond, en wat mensen ervan zeggen, het niet gaat doen.’ Daar maak ik serieus werk van. Ik neem dan niet genoegen met: ‘Toch maar niet.’ En dat wil ik ook meegeven aan andere collega-managers. Ze zitten op een cruciale positie waarin zij het verschil kunnen maken. Vaak wordt te snel geconcludeerd: ik heb iemand de ruimte geboden, iedereen heeft gelijke kansen gehad. Maar vaak wordt onderschat welke overweging iemand heeft gemaakt en met welk gevoel, om het toch maar niet te doen. Als manager moet je de onderliggende gedachte boven zien te krijgen en je afvragen: heb ik hier iets mee gedaan? Wat maakt dat er uit een bepaalde groep geen reacties op de vacature kwamen? Durf je daarbij stil te staan en durf je jezelf die vraag te stellen? Soms zal het betekenen dat je een andere weg moet bewandelen. Je hebt als hogeschool niet alleen de opdracht om studenten op te leiden tot startbekwame professionals, je hebt ook een maatschappelijke opdracht: we doen het voor het Rotterdamse dat divers is. Als je die twee niet verknoopt, sla je een afslag over. En dat heeft z’n prijs. De vraag is wat mij betreft dan ook niet of je het gaat verknopen; je moét het verknopen!”

We gebruiken cookies voor analyse en marketing om de website te verbeteren.

Wijzig cookie-instellingen